hans-joachim

Mittwoch, 27 Januar 2021 08:21

Was taugt NEW WORK als Management-Ansatz?

NEW WORK wird gerne als Dachbegriff für unterschiedlichste Diskussionströmungen genutzt: das Spektrum reicht von Esoterik und Selbstbefreiung, über Kapitalismuskritik und unverzichtbar für den green deal bis hin zur Wette auf die Zukunftsfähigkeit von Organisationen.

Versuchen wir doch mal, das Thema etwas zu erden und auf die betrieblich-unternehmerische Praxis zu beziehen.

Unsere Absprungsbasis ist

  • die VUCA Welt
  • und VOPA+ als Wegweiser, um mit den VUCA Fliehkräften umzugehen
  • ferner brauchen wir als Bezugspunkt auch einen "busines case".

Wir verorten Führungs - und Management Ansätze generell im Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Kultur. Das gilt für Change-Management ebenso wie für Projekt-Management.

Versuchen wir nun, auch NEW WORK in diesem Spannungsfeld zu verorten. 

Zunächst: wir definieren NEW WORK komplementär zu Change-Management und Projekt-Management; auch wenn es Berührungspunkte und Überlappungen gibt; das liegt bei systemischer Sicht ja eh in der Natur der Sache. NEW WORK focussiert den Blick auf die Arbeit als solche. Vielleicht sind wir hier sogar in der Nähe des "Faktor´s Arbeit" und dem "Humankapital"...

Dann: NEW WORK hat seinen größten impact im Bereich der Kultur-Dimensionen einer Organisation: Information, Kommunikation, Entscheidung, Beteiligung, Kooperation, Lernen usw..  Der Bezug zu flachen Hierachieen und neuen Bürolandschaften ist uns klar - lassen wir hier aber zunächst unberücksichtigt.

Und insebesondere: wir rücken NEW WORK sehr deutlich in den Zusammenhang mit Digitalisierung - denn das ist für uns der game changer.  Gerade die geforderte und notwendige Digitalisierung hat Auswirkungen auf die Kultur-Muster einer Organisation - mit den dahinter liegenden mentalen Mustern und den sich dann zeigenden Verhaltens-Mustern. Das lässt sich aktuell gut am kontrovers diskutierten Thema mobiles Arbeit und Home Office aufzeigen und vorführen. 

Wenn wir also die Digitalisierungs-Brille aufsetzen und damit (Daten-)Vernetzung und Dezentralisierung in den Focus gerät, und uns so mit geschärften Blick NEW WORK mit einer neuen Qualität von Mensch-Mensch und Mensch-Maschine Interaktion annähern - dann wird NEW WORK zu einer umfassenden Gestaltungsaufgabe. Und hat viel mit Leadership, Führung und Management zu tun.

NEW WORK könnte damit das Potential für einen eigenständigen Management-Ansatz haben.  Es wäre also nicht schlecht, wenn Führungskräfte NEW WORK in ihrer Wirkmacht verstehen - und treiben. 

 

Denkpause 27.01.2021 

 

 

    

 Ich hatte kürzlich eine längere Diskussion mit Birgit Spies - eine der Autorin des Buches Digitale Psychologie.

Und angeregt durch dies Diskussion habe ich mich auf den Weg gemacht und gesichtet, welche der psychologischen Ansätze und Konzepte, mit denen wir arbeiten, als Sicherungs-Seile für den Aufstieg hin zu NEW WORK in Betracht kommen.

Bevor wir weiter unten auf die möglichen psychologische Sicherungs-Seile eingehen, vorab dieses zur Orientierung:

  • Digitalisierung - ich zitiere aus dem erwähnten Buch "Digitale Psychologie":

"Längst bezeichnet der Begriff „digital“ nicht mehr im ursprünglichen Verständnis das technisch Digitale. Aus „1“ und „0“ zur Kodierung für die Übertragung von Informationen ist seit den 2010er Jahren ein Synonym geworden, das die Anwendung digitaler Technologien im privaten, wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Bereich umfasst. Nach Sühlmann-Faul (2019) ist die Digitalisierung eine Transformation, die umfassend und gesellschaftsweit ist und weit mehr bedeutet als die Nutzung von Computern oder die Vernetzung von Menschen."

  • NEW WORK

Inzwischen eine Dachmarke, die mit Blick auf die Arbeitswelt den oben erwähnten Kerngedanken einer "umfassenden gesellschaftlichen Transformation" reflektiert. Dabei werden "alte" Ansätze  wie z.B. Humanisierung der Arbeitswelt oder lean ebenso einbezogen-  und dabei neu akzentuiert -  wie auch neuere Impulse z.B. aus dem agiles Projektmanagement oder dem VOPA+ Ansatz. NEW WORK hat seinen Platz im Spannungsfeld von gesellschaftlich digitaler Transformation, den "alten" und den "neueren" Konzepten aus der Welt der Arbeit und der Notwendigkeit, die Geschäftsmodelle nachhaltig auszurichten. NEW WORK ist damit eine Wette auf die Zukunftsfähigkeit und Resilienz von Organisationen und deren Mitarbeiter:innen.

  •  PSYCHOLOGIE

Psychologie beschäftigt sich in Forschung und Anwendung mit Erleben, Verhalten und Denken der Menschen in ihren jeweiligen Lebenszusammenhängen. Tätig sein an sich, Erwerbstätigkeit und Arbeit in Organisationen ist dabei ein Handlungs- und Anwendungsfeld der Psychologie neben vielen weiteren.

DIGITALE PSYCHOLOGIE geht dabei der Frage nach, was die Digitalisierung von Gesellschaft und Wirtschaft für das Erleben, Denken und Verhalten bedeutet: was die Digitalisierung "mit uns macht" - und "was wir mit der Digitalisierung machen". Im Kern geht es um Anpassungsleistungen, Lernleistungen und Gestaltungsleistungen.

 

Soweit ein kurzer Vorspann. Und nun: welche Impulse, Ansätze und Modelle aus der Psychologie könnten hilfreich sein, um als Sicherungs-Seil für einen Aufstieg zu NEW WORK zu dienen? 

 

  • Purpose - die Frage nach dem Sinn.
    1. Nicht neu - aber vielleicht wichtiger denn je! Wenn wir von Nachhaltigkeit und grünen Geschäftsmodellen reden, sind in der Regel Viele schnell dabei. Wenn es dann aber darum geht, neue Produkt- und Vertriebsmodelle wie z.B. "as a service" oder "on demand" aufzulegen und mit neuen Prozessen, integrierten Wertschöpfungsketten und neuen Rollen zu hinterlegen, sieht es schon wieder anders aus. Und ich rede hier noch nicht davon, den Lebensstil als solchen zu verändern…
    2. Gleichwohl: das Wissen um einen "höheren" Sinn hilft enorm, sich zu focussieren und Kräfte zu mobilisieren. Deshalb muss NEW WORK erkennbar in ein Großes Ganzes eingebettet werden. Hier taucht dann der Ansatz story line und story telling auf.
    3. Und jede:r Mitarbeiter:in muss sich der Frage stellen: welchen Beitrag kann ich jeden Tag auf dem Weg hin zu NEW WORK leisten - auch wenn er noch so klein erscheint… Diese Reflektionsfragen haben im besten Fall Selbstwert-stabilisierende Funktion, dienen der Psycho-Hygiene und der mentalen Fitness.
  • Realistisches Menschenbild.
    1. "Aus so krummen Holz, als woraus der Mensch gemacht ist, kann kein ganz Gerades gezimmert werden" (Kant). Dies schützt uns vor einem "naiven" Blick auf den Menschen und schützt uns insbesondere vor Enttäuschungen, wenn wir mit gut gemeinten Führungsimpulsen und Strukturen nicht nur auf Gegenliebe treffen.
    2. Es hilft uns zugleich, mit unseren Bemühungen um eine zukunftsfähige und robuste Organisation nicht aufzugeben. Auf unserem Weg hin zu NEW WORK sind wir nicht automatisch everybodys darling. Das müssen wir aushalten. Hier hilft auch der Hinweis auf die Volitionskompetenz.
  • Dimensionen der Persönlichkeit.
    1. Ganz früher haben wir noch von "Persönlichkeitstypen" oder von "Charaktertypen" gesprochen - der Komplexität des Mensch-Seins werden wir jedoch gerechter, wenn wir von Dimensionen der Persönlichkeit sprechen. Denn damit bringen wir zum Ausdruck, dass der Mensch als Solches über ein breites Set von Persönlichkeitsdimensionen verfügt. Und nur mal am Rande: mit dieser "Ausstattung" ist der Mensch in der Lage, unendlich viel Gutes zu tun - und auch schreckliche Dinge anzurichten.
    2. Dieses Set ist in mehreren Modellen ganz gut beschrieben - siehe die Big Five oder auch Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP). Hilfreich ist uns auch immer noch der Bezug zu den Grundformen der Angst (Riemann). Eine weite Verbreitung hat auch der DISG gefunden (Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit).
    3. Die Botschaft all dieser Modelle ist: der Mensch als Persönlichkeit lässt sich nicht in eine Schublade packen und damit eindimensional oder linear beschreiben - er ist eben Vieles und das auch noch zugleich. Diese Sicht hilft, sehr viel vorsichtiger mit "Verhaltens-Zuschreibungen" zu sein - die den fatalen Effekt haben, genau auch dieses Verhalten zu erwarten (siehe selektive Wahrnehmung - sich selbst erfüllende Prophezeiung).
    4. Problematisch wird es ja erst, wenn ein:e Mitarbeiter:in oder eine Führungskraft von einer Dimension "einfach zu viel" hat. Dann wird das Verhalten mit Blick auf die entsprechende Rolle einfach "dysfunktional" und eine Gesundheitsgefährdung ist auch nicht mehr weit. Problematisch ist daran auch, dass diese Person durch interne Abwertungsprozesse keinen Zugang mehr zu ihren sonstigen Ressourcen hat und ein "persönliches Wachstum" sehr schwer wird. Genau dies benötigen wir jedoch mit Blick auf NEW WORK - denn es geht ja um Anpassungsleistungen, Lernleistungen und Gestaltungsleistungen. Psychologie hat ein breites Spektrum von Interventionen parat, um genau diese internen Abwertungsprozesse zu bearbeiten und damit die "Dysfunktionalität" des Verhaltens aufzugreifen - auch im Rahmen von "low intensive consulting".
  • Denken und Erleben. 
    1. Jede Change-Initiative und Transformation sollte in einen business case und eine überzeugende story line (Narrativ) eingebettet sein - das gilt auch für unseren Weg hin zu NEW WORK. Darüber hinaus gilt: jeder Mensch begegnet diesem Change mit seinen individuellen mentalen Modellen und seinem emotionalen Mustern (siehe Dimensionen der Persönlichkeit).
    2. Das Eisbergmodell nach Ruch/Zimbardo (1974) sensibilisiert und schärft unseren Blick genau dafür. Es hilft uns zu verstehen, wo die Mitarbeiter:innen möglicherweise stehen und wie wir sie dort abholen können, wenn sie "Be-Denken" haben.
    3. Auch die Veränderungskurve von Kübler-Ross schärft unseren Blick - auch wenn es sich bei NEW WORK weniger um einen einmaligen Einschnitt handelt, sondern mehr um einen längerfristig angelegten gemeinsamen Entwicklungs- und Lernprozess: so haben wir Change schon immer verstanden - und das gilt erst recht für unseren Weg hin zu NEW WORK.
    4. Der kompetente Umgang mit eigenen Empfindungen und den Empfindungen der Mitarbeiter:innen kommt auch bei der Volitionskompetenz eine besondere Bedeutung zu. Und natürlich auch im Resilienz-Ansatz. Gerade hier sind nochmals Brücken zu schlagen: denn NEW WORK soll ja die Robustheit der Organisation und deren Mitarbeiter:innen stärken.
  • Selbstwert-Gefühl. 
    1. Ein gutes Selbstwertgefühl schützt davor, Andere klein zu machen, um sich dadurch selber groß fühlen zu können. Ein gutes Selbstwertgefühl hilft dabei, eine konstruktive Lern- und Fehlerkultur aufzubauen und Wissen zu teilen. Deshalb ist es wichtig, das eigene Selbstwertgefühl beständig auszupolstern und zu pflegen. Es ist eine never ending story - und läuft als "Schatten-Thema" immer mit.
  • Selbst-Akzeptanz.
    1. Wer sich selbst mit seinen unterschiedlichen Dimensionen seiner Persönlichkeit erkennt und annimmt (siehe Johary-Fenster), ist eher in der Lage, die Andersartigkeit der Anderen und deren "Landkarten" zu erkennen, wertschätzend mit Andersartigkeit umzugehen und Andersartigkeit als Potential für Teamarbeit zu nutzen. Es geht um das  Auflösen von Abwertungsprozessen. Selbstakzeptanz und Selbstwertgefühlt sind verschwistert.
  • Selbst-Wirksamkeits-Überzeugung (nach Albert Bandura).
    1. Dies ist zentral wichtig, um in ein eigen-verantwortliches und selbst-gesteuertes Handeln zu kommen: in der Übernahme von Verantwortung, in der Zusammenarbeit mit Anderen, im Informationserwerb, im Lernverhalten und Aufbau von Kompetenzen - und insbesondere auch im Umgang mit Belastungen. Siehe hierzu auch Volitions- und Resilienz-Kompetenz.
  • Gruppen-Dynamik ist immer und überall.
    1. Hier geht es um das soziale Verhalten oder Verhältnis von Mitgliedern einer Gruppe zueinander.
    2. Als einen guten Zugang zum Thema finden wir immer noch das Gruppen-Entwicklungsmodell in Anlehnung an Tuckmann, das folgende Phasen beschreibt: forming - storming - norming - performing - re-forming. Es handelt sich aber eben nicht um einen linearen, sondern um einen zyklischen Prozess, bei dem die Gruppen einzelne Phasen überspringen aber auch wieder zurückfallen können.
    3. Gerade mit Blick auf die geforderte Agilität kommt der Fähigkeit und Kompetenz, sich schnell in Gruppen zu orientieren und sich zu organisieren eine große Bedeutung zu. Nicht umsonst legen wir bei NEW WORK ein besonderes Gewicht auf Selbst-Steuerung der Arbeits- und Lern-Teams und setzen und auf die Selbst-Wirksamkeit jedes Einzelnen. Desto wichtiger scheint uns deshalb, den Blick für die Entwicklungsphasen zu schärfen und das Team in ihrer jeweiligen Entwicklungsphase durch kleine Impulse und Interventionen zu stützen.
    4. Zumindest die Führungskraft sollte für gruppendynamische Phänomene sensibilisiert sein und sie positiv beeinflussen können. Zur positiven Beeinflussung durch die Führungskraft zählt z.B.: klare Rollen (siehe auch die Rollen im Scrum-Ansatz), Transparenz und transparente Kommunikation, eindeutiger Umgang mit Macht, klare und vergemeinschaftet Ziele und Zwischenziele und vergemeinschaftete KPI´s. Es gilt: je weniger Rollen-, Aufgaben- und Zielklarheit, desto mehr Platz ist für "dysfunktionale" Verhaltensweisen und negative Energie.
    5. Wichtig ist auch: jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin soll Chancen bekommen, den Weg in Richtung NEW WORK mit zu gehen. Unrealistische Erwartungen, gruppendynamischer Druck und eine dysfunktionale Kultur des Teams gegenüber Einzelnen müssen gedämpft werden - und ebenso müssen "Giftspritzen" und "Verweigerer" eingehegt und zur Not auch ausgegrenzt werden.
    6. Besonders spannend finden wir die Frage, wie sich diese Gruppendynamik im digitalen Raum entfaltet - der ja auch ein Treffpunkt für Beziehungsgestaltung und für ein soziales Miteinander ist und der Befriedung von sozialen Bedürfnissen dient. Das sollten wir im Auge im behalten - dem sollten wir nachgehen.
  • Kommunikation und Kooperation.
    1. Das Information und Kommunikation zentral ist: schon klar. Und immer noch finden wir die "Vier Aspekte der Sprache" nach Schulz von Thun grundsätzlich hilfreich. Oder das Kommunikationsmodell der Transaktionsanalyse. Oder eben auch das Methoden-set aus der Grossgruppentradition zur Organisation von Infomation und Kommunikation, um das System als Ganzes in Bewegung zu bringen (wer muss mit wem wann über was in welchem Rahmen reden).
    2. Und auch zur Kooperation in Teams ist im Prinzip genügend erarbeitet worden; wir nutzen hier immer noch gerne die Merkmale erfolgreicher Teamarbeit nach (Francis/Young). Aber auch die Arbeiten von Jack R. Gibb aus den 70ern haben uns lange begleitet…
    3. Mit Blick auf die digitale Transformation, die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien und NEW WORK gehört dies jedoch alles auf den Prüfstand: was hat im digitalen Raum noch Bestand - oder wird jetzt erst recht wichtig?
      1. Welche Hinweise aus der Kommunikationspsychologie und der Kleingruppenforschung sind hier noch oder besonders von Bedeutung?
      2. Welche ganz eigenen Kommunikations- und Kooperationsmuster sind im digitalen Raum schon entstanden?
      3. Was bedeutet dies für die Qualität und Gestaltung von Beziehungen zueinander?
      4. Was passiert "dynamisch" zwischen solchen Kollegen, die sich mit großer Lust und Begeisterung im digitalen Raum bewegen - und solchen, die mit dem digitalen Raum fremdeln und sich dort nur mit Widerwillen aufhalten: wie können wir diese "Ungleichzeitigkeiten" gestalten? Kommt es zu Spaltungen und Lagerbildungen und einer ganz neuen Dynamik?
      5. Wie wichtig ist in disem Zusammenhang die Homogenität oder Diversität von Teams?
      6. Welche Sub-System-Dynamiken entwicklen sich im digitalen Raum - in den Gruppen und gruppenübergreifend -  die einen besonderen Gestaltungsanspruch für sich reklamieren?
      7. Welche Freiräume für Kreativität entwicklen sich hier?
      8. Wie kann ein hybrides Modell das Beste aus der analogen und digitalen Welt verknüpfen?
      9. Verstärkt sich im digitalen Raum eher ein uneigennütziges Verhalten - oder ist es genau umgekehrt?
      10. Inwieweit verändern sich im digitalen Raum Aufmerksamkeit, Kognition und Emotion?

 Zum Schluss noch folgende Anmerkung:

  • Das Thema Führung haben wir hier extra ausgespart - das werden wir an anderer Stelle nochmals vertiefen.
  • Auch wenn wir hier die "psychologische Brille" aufgesetzt haben: uns ist wichtig zu betonen, dass wir mit Digitalisierung und NEW WORK dann besser vorankommen, wenn wir die Erkenntnisse aus Kognitionswissenschaft, Informatik, Künstlicher-Intelligenz Forschung, Softwareergonomie, Design und der Techniksoziologie verknüpfen.

 

DENKPAUSE!!

 

Mittwoch, 20 Januar 2021 16:20

Unser Werkzeugkasten für Change Arbeit

 

Wir haben hier eine Auswahl unserer “change-tools” zusammengetragen, mit denen wir in bisherigen Change – Projekten gute Erfahrungen gemacht haben und gerne arbeiten.

Aufgrund unserer Erfahrungen ist im Laufe der Zeit eine Liste von “Erfolgsfaktoren” entstanden - stellenwir hier demnächst gerne zur Diskussion.

Insbesondere interessiert uns aber, wie sich die Change Arbeit unter dem Aspekt der Digitalisierung weiterentwickelt – auch dazu werden wir hier in Kürze einige Überlegungen zu “Change 4.0” zur Diskussion stellen.

 

Hier aber zunächst unsere uns “liebsten change-tools"! 

Auch wenn wir schon immer iterativ und prozessorientiert gearbeitet haben, haben wir die Werkzeuge zwecks Orientierung generischen Beratungsphasen zugeordnet.

 

In der Orientierungs- und Klärungsphase:

  • CANVAS Business-Modell: sowohl als erste Orientierung als auch als “review” geeignet. Hierzu gibt es auch bereits gut nutzbare templates.

  • SWOT-Analyse: sowohl für Teams und Abteilungen als auch für die Organisation als Ganzes

  • Alle Spielarten von BCG-Portfolio-Arbeit.

  • ...und dann gibt es ja noch den EFQM-Ansatz, den ich schon lange nicht mehr eingesetzt habe: er war mir seinerzeit dann schlussendlich doch etwas zu “formal”. Aber vielleicht sollte ich den Ansatz mal wieder aus der Schublade herausholen und nochmals würdigen...

  • In diese erste Phase gehört natürlich auch die Erläuterung unserer Beratungsphilosophie, die sich insbesondere aus systemischen Ansätzen und der RTSC – Arbeit speist.

 

In einer vertiefenden Analyse- und Startphase:

Natürlich überlappt sich die Klärungsphase mit der Startphase – weil ja bekanntlich gerade die Klärungsphase eine mächtige Intervention sein kann...hier einige Werkzeuge, die wir eher in dieser Startphase einsetzen.

  • Stakeholder Analyse.

  • Kraftfeldanalyse.

  • Pilot-teams oder auch ambassador-teams.

  • Hier können aber auch schon Instrumente aus der RTSC - Grossgruppentradition eingesetzt werden. Insbesondere haben wir gerne mit open-space Varianten, world cafe und AI (appreciative inquiry - wertschätzende Befragung) gearbeitet.

  • In dieser Phase war uns immer wichtig, eine begleitende und fortlaufende intensive Reflektionsarbeit mit den Stakeholdern zu etablieren um deren Verantwortlichkeit für den Prozess zu betonen. Das kann im Rahmen der pilot-teams /ambassador-teams eingebettet sein – oder man etabliert ein extra reflecting-team; auch, um ständig “die Temperatur in der Organisation zu messen”.

  • Spätestens hier haben wir auch das Eisbergmodell und das Kübler-Ross Modell eingebracht, um daran orientiert die Bedeutung der Kommunikationsarchitektur und der Kommunikationsarbeit im Change zu verdeutlichen und auszurichten. Leitgedanke war dabei: wer muss mit wem über was wann mit wem in welchem Rahmen reden…

 

Die Mühen der Ebene:

Grundsätzlich orientieren wir uns hier an einem converce-diverce-converce Ansatz aus der Grossgruppentradition. Entsprechend können hier die schon oben aufgeführten Elemente wie open space, world cafe und AI natürlich wieder ihren Platz haben.

Insbesondere arbeiten wir in dieser Phase aber auch mit ganz klassischen Ansätzen - insbesondere auf der Ebene der Abteilungen und Teams:

  • Deming Zyklus und Problemlösezyklus aus der Moderations-Werkzeug-Kasten.

  • Philosophie und Methoden aus den KVP-, Kaizen- und Lean-Ansätzen.

  • Alle Möglichkeiten zur Visualisierung der Team- und Projektarbeit zwecks besserer (Selbst-) Steuerung.  Hier haben wir auch schon in Anlehnung an das Kanban-Board gearbeitet.

  • ...und insbesondere auch mit einem balanced score card Ansatz, um die Change-Aktivitäten mit KPI´s auszustatten.

  • Kommunikation war in unseren Projekten schon immer ein zentraler Faktor: wer muss mit wem über was wann in welchem Rahmen reden… dailys / weeklys aus dem agilen Projektmanagement haben wir bisher aber noch nicht eingesetzt.

 

Abschluss und Ausblick:

  • Neben einem “Bergfest” im Grossgruppen-Format gibt es im Sinne von converce-diverce-converce auch ein “großes Abschluss-meeting" - ebenfalls im Grossgruppenformat.

  • Vorbereitet wird dies durch review-teams und / oder Befragungen

  • Ein Ausblick zur Festigung der Ergebnisse und Absicherung der Nachhaltigkeit im Sinne eines Öko-Checks hat hier ebenfalls seinen Platz.

Soweit an dieser Stelle ein erster Einblick in unseren Methoden-Koffer als Change Berater - so wie wir es bisher angegangen sind.

 

Virtuelle Trainings betten sich ein in Wissensmanagement und die neue Lernkultur. Dazu gehören beispielhaft 

  • ZOOM webinare: hier können Dateien geteilt und auf Whiteboards gearbeitet werden. Man kann in break outs arbeiten und Umfragen organisieren.
  • TEAMS: eine vollumfängliche Collaborationsplattform, auf der Dateien kooperativ bearbeitet und Kommunikation organisiert werden kann. 
  • Daneben gibt es viel Visualisierungstools aus der leanarbeit. 
  • Ein extra Chat-Raum kann ebenfalls helfen, um den Wissenstransfer und das Lernen virtuelle zu unterstützen. 

Grundsätzlich gilt für virtuelle Trainings:  

  • Viele kleine Einheiten – also 2 bis 3 Stunden Trainings
  • Jede Woche eine kleine Einheit - also keine mehrtägigen Veranstaltungen
  • Außer bei solchen Veranstaltungen, in denen emotionaler Tiefgang zentral ist. 
  • Die Inhalte sollten so arbeitsplatznah wie möglich sein, die Teilnehmer so gut wie möglich abholen und weniger Inhalte vermitteln als Problemstellungen aufzeigen und Lösungen anbieten. Es gilt: weg von der puren Vermittlung von Wissen – hin zur Lösung von Problemen.
  • Gerade die virtuellen Formate eignen sich bestens, um von internen Experten und Wissensträger Inhalte und Problemlösungen aufbereiten zu lassen. Kleine Videos sind dabei schnell mit dem Smartphone erstellt und leicht eingespielt. Dadurch wird es besonders authentisch. 
  • Eine besondere Stellung nehmen hier serious games ein, die inzwischen auch digital aufbereitet sind. Damit habe ich mich aber noch nicht weiter beschäftigt.
  • Über digitale Formate lassen sich auch gut reminder aufsetzen - oder kleine “touch points” in Form von kleinen multiple choice-Fragen.
  • Ein begleitendes E-Mail Programm dient ebenfalls dazu, “dran” zu bleiben.
  • Hilfreich ist auch ein WIKI-System, auf dem die WEB-Impulse abgelegt sind. Ergänzend kann auf diesem WIKI System auch weiteres Material hinterlegt werden: Erklär-Videos. Youtubes usw. = “Lernen on demand”
  • Begleitende Telefonate des Trainers können die Motivation und Umsetzung stützen. Hiermit wird “Lernen on demand” unterstützt. 
  • Dazu dienen auch kleine Lernteams, Lerntandems oder Lernpatenschaften, die sich am besten auf einer Plattform treffen und die Inhalte und die Umsetzung reflektieren. Für einen einfachen Austausch eignet sich aber bereits zoom.
  • Und auch hier gilt: der Start ist die Wissens- bzw. Kompetenzlandkarte des Teilnehmers: Beginner-schon professionell unterwegs - wo bin ich Experte... Diese kann im Team bzw. mit Lernpartnern erstellt werden. Und das geht wunderbar auf whitboards oder auf mural
  • Spiegelbildlich dazu wird ein Lerntagebuch geführt: der Alltag als Übung.

 Abschluss-Bemerkung: 

  • Auf diesem Weg wird auch das klassische Verständnis von PE thematisiert. So wird die Frage aufgeworfen, wie hilfreich Skill-Profile, AC´s, die Beschreibung von Karrierepfaden noch sind...
Montag, 21 Dezember 2020 15:21

Impulse für ein Lern- und Wissensmanagement

 

Wie können wir implizites Wissen sichern? 

  • Dazu gehört zunächst, die zentralen Wissensträger zu z. B.  Produkt, Prozess, Markt, Organisation usw. zu identifizieren. 
  • Dann geht es darum, insbesondere das implizite Wissen  verfügbar und damit explizit zu machen.
  • Hier bieten sich bewährte Instrumente an:  Prozessanalyse, Interviews, Erstellung von Wissenslandkarten, Auswertung von Erfolgsgeschichten und -projekten, Mentoring usw. ... 
  • In der Regel hat HR hier eine konzeptionell führende Rolle.

Wie kann dieses Wissen für die Mitarbeiter einfach zugänglich gemacht werden? 

  • Natürlich denken wir hier an digitalisierte Dokumentensysteme bzw. ein WIKI - System
  • Dazu gibt es eine große geradezu verwirrende Anzahl von Softwarelösungen auf dem Markt – und es bedarf einer sogfältigen Auswahl anhand eines Kriterienkatalogs: was genau soll es für uns leisten? Was passt zu unseren Anforderungen?
  • Aber bereits das Arbeiten auf einer Collaborationsplattform kann helfen. Oftmals ist hier bereits ein Dokumentenmanagement und eine WIKI-Funktion enthalten.
  • Die Auswahl einer geeigneten software bzw. Plattform ist dann die gemeinsame Aufgabe von Fachbereich, HR und IT.

Und was ist noch nötig? 

  • Gerade ein modernes Projektmanagement hat die Frage nach kooperativer Lernkultur und Führung neu gestellt und für Rollenflexibilität gesorgt.
  • Durch die Corona-Krise haben Kollaborationsplattformen Hochkonjunktur – und Selbststeuerung, Selbstverantwortung, kooperatives Lernen und Zusammenarbeit auf Augenhöhe werden noch selbstverständlicher.

 

Also alles in Butter?  

Nicht ganz: denn einerseits muss das Erreichte kultiviert, verbreitet und weiter verbessert werden; und andererseits zeigt sich in der Corona-Krise leider auch überdeutlich, welche Unternehmen und Unternehmensbereiche eben auch noch nicht auf diesem Weg sind.  Für diese Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche ist jetzt wohl eine gute Zeit, nochmals sorgfältigzu prüfen, wie ein Lern-und Wissensmanagement aussehen könnte, dass dem Unternehmen bzw. dem Bereich die Kompetenzen der Zukunft sichert.

Donnerstag, 10 Dezember 2020 07:34

Führen in der Welt von NEW WORK

Führen in der Welt von NEW WORK 

Hier geht es um Führungsaufgaben und Kompetenzen - nicht nur mit Blick auf NEW WORKLeitlinien bleiben Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität. 

  1. Vertrauenskultur aufbauen – den eigenen Kontrollimpuls kontrollieren und ständig in diese Vertrauenskultur investieren. 
  2. Kultur der Eigenverantwortung und des autonomen Arbeitens aufbauen – und permanent lebendig halten.
  3. Den purpose  im Blick haben und den Mitarbeitern dazu eine "Geschichte" (neudeutsch storyline) anbieten und im Dialog "vergemeinschaften" können.
  4. Konsequente Orientierung an Zielen, Zwischenzielen und deren Erreichung (Volition).   
  5. Volitionskompetenz: die Energie und den Willen, die Umsetzungvon Zielen voranzutreiben und den Umsetzungsprozess zu gestalten. Dabei den Spagat von top down und bottomup gestalten wollen.
  6. Beteiligungskultur bei sich selber und den eigenen Mitarbeitern einüben und festigen. Siehe hierzu auch Volitionskompetenz.
  7. Fehler- und Lernkultur aufbauen - auch bei sich selbst; insbesondere umgehen können mit “Scheitern” bei sich selber und bei Anderen. 
  8. Wissenstransfer und das Teilen von Wissen konsequent leben – fordern – und fördern. Digitale toolsfür das eigene Lernen nutzen können.  
  9. Resilienz:  also die Fähigkeit, sich selbst und andere an den Haaren aus dem Sumpf zu ziehen und aufzurichten (Krone richten nicht vergessen). Hierzu gehört insbesondere auch die Kompetenz, mit den eigenen Empfindungen und den Empfindungen der Mitarbeiter gerade in Krisensituation und im Change gut umgehen können.
  10. Digitalkompetenz: den Blick für das Digitalisierungspotential der Prozesse erkennen - und die Digitalisierung der Prozesse vorantreiben: für den Prozess relevante Datennester / Datenquellen kennen, aufbereiten (lassen), vernetzen und dann auch für strategische oder personalrelevante Fragestellungen "lesen" können.
  11. Selber digitale Werkzeuge kennen und vorbildlich nutzen können - remote arbeiten.
  12. Technische Voraussetzungen  schaffen, um transparente Kommunikation, Wissenstransfer, Lernen und  Collaboration  zu ermöglichen und zu “provozieren”.
  13. Selbst transparent kommunizieren – vorbildlich handeln - und transparente Kommunikation ermöglichen.
  14. Zusammenarbeit stärken: innerhalb des Teams, aber auch team- und bereichsübergreifend (Collaboration, remote work).
  15. Führen und geführt werdenin flachen Hierarchien: also nach "oben" und nach "unten" und sich horizontal vernetzen: Silo-Denken überwinden.
  16. Führen von virtuellen Teams - Aufbau von hybrider Teamarbeit - asyncrones Lernen und Arbeiten auf Plattformen ermöglichen und einüben.
  17. Räumlichen Möglichkeiten schaffen, um transparente Kommunikation, Collaboration usw.  zu ermöglichen und zu “provozieren”. Dafür gibt es inzwischen beeindruckende Beispiele: z.B. Microsoft München oder auch OTTO  Hamburg. Aber auch die sharedoffice / co  working  spaces bieten gutes Anschauungsmaterial.

Montag, 07 Dezember 2020 15:58

Auf dem Weg in die VOPA-Welt?

Auf dem Weg in die VOPA-Welt?  

VOPA wird als Rüstzeug für die VUCA-Fliehkräfte gehandelt. Wir erinnern uns: VUCA = Volatilität / Flüchtigkeit - Ungewissheit – K(C)omplexität - Ambiguität / Mehrdeutigkeit. 

 

VOPA nun steht für

  • Vernetzung 
  • Offenheit 
  • Partizipation 
  • Agilität. 

 

Und dann gibt es da noch VOPA+Wie VOPA insgesamt geht auch das + auf Dr. Willms Buhse zurück. Dabei steht das +  für  Vertrauen – und wird von als Basis eines an VOPA orientierten Führungsstils angesehen.

 

Diese 4 + Überschriften werden mit einer Reihe von Stichworten unterfüttert. Für alle gilt: vorleben - fordern - und fördern. 

  1. Kultur des Vertrauens: permanente Investition in die Kultur des Zutrauens und Vertrauens. Transparenter Umgang mit Macht. Auch als Voraussetzung für Partizipation.
  2. Eigen-Verantwortung: permanente Investition in eine Kultur der Eigenverantwortung, des autonomen Arbeitens und Lernens. Mehr Prozessverantwortung auf der work-flow Ebene. Muss durch Partizipation abgesichert werden.
  3. Ergebnis-Orientierung: konsequente Orientierung an langfristigen Zielen (Masterplan), kurzfristigen Zwischenzielen (sprints) und einer entsprechenden Energie- und Ressourcensteuerung (Volition). 
  4. Kunden-Zentriertheit: alles für den Kunden - der Kunde im Focus! Hier auch durch Iterationen und kurzfristige review-Schleifen abgesichert.   
  5. Geschwindigkeit:  grundsätzlich den Markt und die Rahmenbedingungen des Handeln im Blick haben - Früherkennungssystem für Veränderungen etablieren - und dann auch schnell reagiern und sich anpassen können. Es geht um schnelle Anpassungs, Change- und Gestaltungs-Leistungen, bei der Partizipation eine große Rolle spielt.   
  6. Kommunikation: wertschätzend "auf Augenhöhe", rechtzeitig und transparent - in alle Richtungen.
  7. Wissens-Transfer: konsequent - in alle Richtungen.  
  8. Lern-Kultur: Stärkung einer Lern-Fehler- und feedback-Kultur:  es geht auch um Lernleistungen in Verbindung mit schnellen Anpassungs- und Gestaltungs-Leistungen.
  9. Zusammen-Arbeit stärken: innerhalb des Teams, aber auch team- und bereichsübergreifend (Collaboration, remote work) . Und sogar über die Unternehmens-Grenzen hinaus.
  10. Digitalisierung: technische Möglichkeiten schaffen und voll ausschöpfen, um transparente KommunikationWissenstransfer, Lernen  und  Collaboration  zu ermöglichen und zu provozieren
  11. Räume: räumlichen Möglichkeiten schaffen, um transparente KommunikationCollaboration usw.  zu ermöglichen und zu provozieren. Dafür gibt es inzwischen beeindruckende Beispiele: z.B. Microsoft München oder auch OTTO  Hamburg. Aber auch die shared office / co  working  spaces bieten gutes Anschauungsmaterial.

 

Was hier auf den ersten Blick noch nicht Eingang gefunden hat ist Purpose - ein zugegeben etwas schwammiger Begriff.  Aber meist und zunehmend ist hier von Sinnhaftigkeit die Rede: welchen Sinn findet  der Mensch in seinem Tun? Und mit Blick auf die Unternehmen: welchen höheren Zweck verfolgt ein Unternehmen? Hierzu gehören dann die Stichworte "Narrative" und "story line".

 

Am Ende dieses kurzen Rittes über die VOPA-Welt kommt mir doch sehr vieles aus der Diskussion um NEW WORK bekannt vor. Das macht es aber nicht weniger richtungsweisend.

Denkpause 07.12.2020

Montag, 07 Dezember 2020 08:15

Auf dem Weg zu einer "Digitale Psychologie"

Auf dem Weg zu einer "Digitale Psychologie"

Mir ist kürzlich das Buch von Maren Metzt und Birgit Spies über den Weg gelaufen - und ich finde die Überlegungen sehr vielverspechend. Ich werde dem Thema (als Wirtschaftspsychologe) natürlich und auf jeden Fall nachgehen. Zwecks schneller Orientierung haben die Autoren eine Zusammenfassung der 4 Kapitel veröffentlicht - die ich hier als appetizer gerne wiedergebe.

Inhaltsverzeichnis
Kapitel 1. Einleitung
Zusammenfassung
Längst bezeichnet der Begriff „digital“ nicht mehr im ursprünglichen Verständnis das technisch Digitale. Aus „1“ und „0“ zur Kodierung für die Übertragung von Informationen ist seit den 2010er Jahren ein Synonym geworden, das die Anwendung digitaler Technologien im privaten, wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Bereich umfasst. Nach Sühlmann-Faul (2019) ist die Digitalisierung eine Transformation, die umfassend und gesellschaftsweit ist und weit mehr bedeutet als die Nutzung von Computern oder die Vernetzung von Menschen.
Maren Metz, Birgit Spies
Samstag, 05 Dezember 2020 07:46

13 Impulse zum NEW WORK mind set

Ich habe kürzlich für mich ein "brainstorming" zum Thema NEW WORK mind set gemacht - und ich stelle es hier gerne zur Diskussion!

Das NEW WORK MIND SET

1. Weniger Arbeiten! Dafür aber focussiert auf den purpose und konzentriert.

2. Was will ich wirklich? Kontinuierlich daran interessiert sein sich selbst besser zu verstehen und immer mehr zu erkennen, was man “wirklich wirklich will” und was der eigene purpose ist. Und dies dann auch so weit wie möglich ernst nehmen, um Schritt für Schritt immer mehr sich selber gerecht zu werden.

3. Gesundheit! Der eigenen Gesundheit grundsätzlich und umfassend mehr Aufmerksamkeit widmen - und Arbeit unter dem Aspekt “sich gesund arbeiten” betrachten.

4. Lernen!  Als lebensbegleitend begreifen. Und damit auch jede Aufgabe und jede Tätigkeit auf ihre Lernchancen hin untersuchen und nutzen. Lern-Kompetenz gehört zur Grundausstattung.

5. Wissen teilen und vernetzen! Wissen und Erfahrungen teilen: mit Kollegen, im Team, über Abteilungsgrenzen hinaus und sogar über die Firmengrenzen hinaus.

6. Mensch-Mensch Zusammenarbeit!  Oder besser: Collaboration auf ein höheres Niveau heben und intensivieren: mit Kollegen, im Team, zwischen Abteilungen, mit Externen usw.

7. Mensch-Maschine Kooperation! Die eigene Tätigkeit konsequent daraufhin untersuchen, wie durch eine Mensch-Maschine Kooperation der Aufgabenzuschnitt so verändert werden kann, dass die eigene spezifische fachliche, soziale und persönliche Kompetenz besser zum Tragen kommt; es gilt die Maschinen das machen zu lassen, was diese besser können als der Mensch um den Menschen damit “zur Hand” zu gehen. So ist man ständig auf der Suche danach, was die Arbeit des Menschen so besonders und einzigartig macht.

8. Arbeitsort und Arbeitszeit! Die Mitarbeiter sollen bezüglich Arbeitsort und Arbeitszeit ihre geforderte Leistung so erbringen können, wie es am besten zu ihrer Lebenssituation passt. Remote arbeiten macht es möglich.

9. Mitarbeiterebene!  Entscheidungen werden dort vorbereitet - und oft auch getroffen - , wo die meiste Expertise ist: und die ist oft bei den Experten auf Mitarbeiterebene und weiteren stakeholdern. Dezentralisierung und Vernetzung leistet hierzu einen wichtigen Beitrag.

10. Change! So wie Lernen ist auch Change eine Grundkomponente unseres Lebens. Durch den mit der KI verbundenen besonders tiefgreifenden Wandel gehört Change-Kompetenz zur Grundausstattung.

11. Führung! Versteht sich eher als Imker und weniger als Schäfer. Führung setzt auf Vertrauen, Zutrauen, Transparenz, Dialog und Beteiligung. Führung setzt ihre Funktions- und Positionsmacht ein, um das NEW WORK MIND SET durchzusetzen und damit verbundene Konflikte zu bearbeiten.

12. Struktur! Die Organisationsstruktur im Sinne von Aufbau- und Ablauforganisation reflektiert die Strategie und das NEW WORK mind set, ist "provokant" und “Ermöglicher” zugleich.

13. Räume! Das gilt auch für die Raum- und Bürokonzepte: sie müssen das “neue Arbeiten” nicht nur ermöglichen sondern geradezu “provozieren”.

 

Denkpause 22.11.2020