Die Basisentscheidungen müssen durch Folgeentscheidungen abgesichert und gefüllt werden.

Nehmen wir an, dass das Unternehmen bereits die low hanging fruits geerntet und dies sogar nach außen kommuniziert hat. Nehmen wir weiter an, dass es eine Basisentscheidung  dazu gibt, sich jetzt intensiver mit dem Thema "Berichtswesen" zu beschäftigen. Entweder weil sich die Anfragen von außen nach den Nachhaltigkeitsleistungen häufen oder weil das Unternehmen auf Sicht schlicht berichtspflichtig wird.

Dazu verweisen wir hier zunächst auf das Modul 3, in dem Grundlagen vermittelt wurden. Auch dazu, welche Unternehmen überhaupt berichtspflichtig sind / werden und welche sich eher am freiwilligen Berichtsstandard VSME mit seinen unterschiedlichen Anforderungsstufen orientieren sollten.

Nehmen wir an: das Unternehmen entscheidet sich in diesem Zusammenhang für eine doppelte Wesentlichkeitsanalyse - unabhängig davon ob freiwillig oder verpflichtet.

Dabei geht es ja letzlich darum unter Einbeziehung der internen wie externen Stakeholder nicht nur die für dieses Unternehmen relevanten Nachhaltigkeitsleistungen zu filtern (und dann zu dokumentieren: relevante Daten beschaffen, aufbereiten, in einem formalisierten Bericht dokumentieren - siehe DNK templates; siehe adazu auch die CO2 Bilanz in Anlehnung an das ecocockpit der efa.nrw.) , sondern insbesondere auch eine short list von solchen Projekten zu definieren, die das Unternehmen im kommenden Jahr anpacken will, um mit Blick auf die Nachhaltigkeitsleistungen besser zu werden.

Das ist übrigenns auch für die Steuerberater / Wirtschaftsprüfer nicht trivial: denn sie müssen nicht nur rückblickend aufgrund von Zahlen Daten Fakten die Leistungen des Unternehmen bewerten (und eben auch die Nachhaltigkeitsleistugen) , sondern auch vorausschauend die geplanten Projekte bewerten. Auch für Wirtschaftsprüfer ein neues Spiel.

Zurück zu unserer Projektliste: wir glauben, dass hier pro Projekt ein "business case" gerechnet werden sollte. Denn am Ende werden sich Nachhaltigkeitsprojekte nur dann umsetzen lassen, wenn sie mit einem zumindest mittelfristigen Nutzen für das Geschäft verknüpft sind. 

Was haben wir am Ende dieser Phase?

1. Wir haben den Einstieg in das Berichtswesen mit seinen unterschiedlichen berichtspflichtigen Dimension, die sich in die übergeordeten Kategorien E-S-G  abbilden.
2. Wir haben den Blick dafür geschärft und letzlich gefiltert, welchen Beitrag dieses Unternehmen mit seinem spezifischen Geschäftsmodell bereits zum Thema Nachhaltigkeit leistet.
3. Und welche Hebel dieses Unternehmen bewegen will, um die Nachhaltigkeitsleistungen zu verbessern.
4.  Im besten Fall haben wir im Zusammenhang mit der doppelten Wesentlichkeitsanalyse zentrale Vorarbeiten für einen Nachhaltigkeitsbericht. Dabei haben es alle Unternehmen, die bereits ein gutes Prozessmanagement mit einer entsprechenden digitalen Unterstützung aufgebaut haben leichter: denn sie können auf eine solide Datenbasis zurückgreifen, der für die Erstellung des Berichtes zentral ist. 

Unser Beitrag:

• Wir können die doppelte Wesentlichkeitsanalyse erläutern, anleiten und die Stakeholdergruppe durch diesen Arbeits- und Entscheidungsprozess moderieren.
• Wir können immer wieder den Bezug zur DNK-Plattform herstellen und sorgen so dafür, die Gesamtlinie und das große Bild nicht aus dem Auge zu verlieren. 

In dieser Phase stellen sich weichenstellende Fragen für das Unternehmen:

1. Wollen wir überhaupt mit dem Thema weitermachen - welchen Sinn macht es für unser Unternehmen - wie sähe auf den ersten Blick eine Kosten/Nutzen - Bilanz wir?
2. Wollen wir (weiterhin und weitere) die low hanging fruits ernten?
3. Wollen wir solche Nachhaltigkeitsprojekte, die in unserem Unternehmen ins stocken geraten sind, wieder revitalisieren und bei Bedarf aufrüsten?
4. Wollen wir (erste, weitere) Schritte in Richtung Nachhaltigkeitsberichterstattung machen?
5. Wollen wir das Thema circular economy für unser Unternehmen ausloten?
6. ...

Natürlich können sich Unternehmen bzw. Unternehmer:innen hier aus dem "Bauch" und einer Grundhaltung heraus entscheiden: wir steigen ein, vertiefen, machen weiter - oder eben auch nicht.

Wir halten es jedoch für "belastbarer", wenn sich die Entscheidungsträger / das Management / die Stakeholder im Unternehmen gemeinsam eine Basisentscheidung erarbeiten. Diese Basisentscheidung findet unter unsicheren Rahmenbedingungen statt - das ist fast schon normal und geübte Praxis für das Management. Deshalb gehört auch eine Basisentscheidung in regelmäßigen Abständen auf den Prüfstand.

Gleichwohl: eine Richtungsentscheidung wäre gut.

Um zu einer solchen Richtungsentscheidung zu kommen, helfen bewährte und bekannte Management tools, wie z.B.:

1. Review des Geschäftsmodells
2. SWOT-Analyse
3. Risiko-/Chancen-Analyse
4. Business case erarbeiten
5. ...

Wichtig ist in dieser Phase, auch das Entscheidungsmanagement als Element der Unternehmenskultur zu reflektieren: 

1. Wie klar sind die Rollen? 
2. Wie transparent wird mit Macht umgegangen?
3. Woran erkennen wir offene und verdeckte Manipulations-Strategien in der Kommunikation?
4. Wie gehen wir mit intrigantem Verhalten um?
5. Führen und sich führen lassen sind 2 Seiten einer Medaille: beides gehört zum skill set
6. Wie kommunizieren wir Basisentscheidungen in das Unternehmen hinein?
7. Welche psychologischen Rahmenbedingungen sind hilfreich für einen guten Entscheidungsfindungsprozess?
8. ...

 Was haben wir am Ende dieser Phase?

• Eine Basisentscheidung - am besteen strategisch begründet ud als Team erarbeitet
• Die Reflektion und Sensibilisierung für die Kulturdimension "Entscheidungsmaagement".

Unser Beitrag kann insbesondere darin bestehen, die Reflektion der hier angesprochenen Kulturelemente anzuleiten und zu moderieren. 

Nachhaltigkeit ist ein Containerbegriff, unter dem sich sehr unterschiedliche Ansätze wiederfinden.

Am Ende der Phase 2 / Modul 2 haben wir eine bessere Vorstellung davon, wie das Thema in der Organisation verstanden und verhandelt wird: das kann sehr "eng" gefasst sein (wir haben schon alle Glühbirnen ausgetauscht und sind auf dem Weg zum papierlosen Büro) oder eben auch sehr "weit" gefasst, indem man sich z.B. über das Produktdesign Gedanken macht oder darüber, wie eine Aufbereitung von zurückgenommenen Produkten organisiert werden kann und wie man ein entsprechendes Netzwerk dazu aufbaut.

Da kann es hilfreich sei, sich nochmals etwas grundsätzlicher mit dem Thema zu befassen, um Überblick und Orientierung herzustellen: um was geht es eigentlich? 

 Hierzu bereiten wir gerne entsprechende Impulse als Diskussionsvorlagen auf. Dazu könnte z.B. gehören:

1. Die Geschichte des Begriffes Nachhaltigkeit: woher kommt der Begriff - welche "Reise", Wandlung und Erweiterung hat der Begriff schon hinter sich - woran entzündet sich aktuell die kontroverse Diskussion? 
2. Decarbonisierung der Wirtschaft und der CO2 Fußabdruck: was ist gemeint - was ist der Nutzen - und mit welchem tool kann der eigene CO2 Beitrag erhoben werden - was bietet das ecoockpit der Energieeffizienzagentur NRW (efa.nrw)?
3. Circular Economy: um was geht es dabei grundsätzlich - was sind die sogenannten R - Strategien - wie bettet sich das in den DNK ein - was ist der Nutzen - was sind besondere Herausforderungen - welche Beispiele für den Einstieg in die circular economy und Erfolgsgeschichten gibt es bereits, sodass es anschaulicher wird? Übrigens: an dieser Stelle können Firmebesuche sehr eindrucksvoll und auch motvierend sein - gerne vermitteln wir den Kontakt und organisieren gemeisam mit useren Kooperationspartnern eine "Reise in die Kreislaufwirtschaft".
4.  Schließlich: die Regulatorik und die Nachhaltigkeitsberichte. Hier geben wir gerne einen ersten Überblick über ESG, DNK und VSME - und stellen bei Bedarf den Kontakt zum DNK selbst her, sodass deren Unterstützungsangebote in aller Breite und Tiefe vorgestellt werden kann. Wir verweisen an dieser Stelle auch auf die Angebote des Bundesverbandes für Nachhaltige Wirtschaft (BNW) und die Angebote der IHK´s und Handwerkskammern. 

Was haben wir am Ende einer solchen Phase?

1. Erweiterung des Horizontes - ein erweitertes Verständnis von Nachhaltigkeit; und auch, wenn einem der Kopf etwas schwirren mag - schließlich ist so  für mehr Klarheit darüber gesorgt, über was wir "in Gänze" überhaupt reden.
2. Und wir können die bisherigen Leistungen des Unternehmens zum Thema Nachhaltigkeit zwar ganz grob aber doch schon etwas besser einschätzen, wieweit die aufgeführten Erfolgsgeschichten bereits zielen. Das mag manchmal auch etwas ernüchternd sein - ist am Ende in jedem Fall aber eine belastbare Grundlage für weitere Schritte.  

In dieser Phase knüpfen wir an die Ergebnisse und Empfehlungen aus dem Modul 1 an, in der wir auch Grundlagen vermittelt, die jeweilige Absprungbasis und über das weitere Vorgehen in den jeweiligen Unternehmen diskutiert haben.

Im Modul 2  geht es um folgende Inhalte und Themen:

1. Reflektion der eigenen Rolle: zwischen Zuschreibung und Selbstverständnis - und die Frage nach der Macht.
2. Ein kurzer Kultur-Check: Offenheit, Informationsfluss, Beteiligung, Wertschätzung, Fehler- und Lernkultur.  
3. Einführung: Change-Architektur und Kommunikations-Architektur.
4. Vertiefung: wie können wir das Motivations-Momentum in der Organisation anregen? Methoden und Settings.
5. Ableitung und Zusamenfassung: wie können die Erkenntnisse und Arbeitsergebnisse aus Modul 1 in einem erweiterten Kreis von Führungskräften und  Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens vergemeinschaften werden? Methoden, Settings, Chancen und Risiken.