Über die Jahre hat sich zu Change-Management ein ansehnliches Spektrum von Ansätzen, Formaten und Werkzeugen entwickelt - vielfältige Erfahrungen liegen zu Change-Projekten vor. Und vielfach sind “Erfolgsfaktoren” beschrieben.

Und abhängig vom Bedarf des jeweiligen Unternemens und der spezifischen Unternehmenskultur hat jedes Unternehmen hat "seine" ganz eigenen Erfahrungen mit Change-Arbeit gemacht. 

Diese Erfahrungen gilt es nochmals bewusst zu reflektieren und das "Lernpotential" daraus für das Unternehmen und die aktuellen Change-Bedarfe freizulegen.  Zum Beispiel über "Erfolgsstorys", best praxtices" und "wertschätzende Befragungen".  

Wir haben eine steile Lernkurve mit Blick auf digitales Prozessmanagement, cloudcomputing, remote work, Selbstorganisation und Selbstverantwortung hingelegt: Collaboration, Lernen und Kommunikationsprozesse sind auf Plattformen und in Apps verlagert worden.

Und da sich diese Plattformen immer weiter entwickeln und immer mehr möglich wird, wird die horizontale wie auch die vertikale Kommunkation in digitaler Form immer wichtiger. Silo-Denken, Einzelkämpfertum und Führen nach Gutsherrenart ist dann immer schwerer durchzuhalten. Im besten Falle werden Entscheidungen transparenter und es wird offener mit Macht umgegangen.

Change-Management lebt von Kommunikation - von einer Kommunikations-Architektur: das war schon immer so.  Und da die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien das Unternehmen immer weiter durchdringen,  wird sich dies auch in der Change- und Transformationsarbeit abbilden. 

Information udn Kommunikation kann im Rahmen von Change-Arbeit damit ganz anders angelegt werden. 

Wir kenne das ja schon vom KVP und aus dem lean - Ansatz: Change ist schon lange nicht mehr nach den 3 Phasen von Kurt Lewin angelegt. 

Jetzt wird es aber noch herausfordender: Sprung-Innovationen, die Ungleichzeitikeit von Entwicklungen, das Aushalten von Mehrdeutigkeit, die neuen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, die Ansätze und Werkzeuge aus dem agilen Projektmanagemt, die Entwicklungsmöglichkeiten von den Rändern der Organisation und aus den Experimentierräumen usw. macht Change allgegenwärtig...undüberall! 

Somit "denken" wir Change heute anders - und das hat Konsequenzen für Rollen, Aufgaben und Skills der Beteiligten Fach- und Führugnskräfte und Teams. 

In einer ersten Klärungsphase loten wir aus, um was es Ihnen geht. Möchten Sie einen neuen Change-Impuls anlegen, einen Experimentierraum öffnen oder vielleicht ein in sich abgegrenztes Projekt starten? Oder möchten Sie einem schon laufenden Change-Initiative neues Leben einhauchen und revitalisieren? Oder möchten Sie ein Review machen, um in der Endphase eines Projektes möglichst viel für die Organisation lernen zu können? Gerne bringen wir hier auch das CANVAS Modell ein, um für Orientierung zu sorgen und den Blick für das Ganze zu behalten.

Allein diese erste Reflektionsphase kann bereits für viel Klarheit sorgen - und schon oft ein starker Impuls, um focussiert ins Handeln zu kommen. 

Hier geht es darum, die bisherigen Erfahrungen der Organisation mit Change-Projekten zu erkunden und Erfolgsgeschichten zu entdecken. Daraus lassen sich dann die für diese Organisation spezifischen Erfolgsfaktoren ableiten, um z.B. ein Change-Impuls neu zu initiieren oder ein laufendes Projekt wieder zu verlebendigen. 

Nützlich kann hier auch eine Kraftfeldanalyse sein, um die Stakeholder in den Blick zu nehmen, die es zu gewinnen und zu "aktivieren" gilt.  

Insgesamt entwickeln wir daraus dann gemeisam das für diese Organisation passende Vorgehen und den entsprechenden Instrumentenmix ab.

Grundsätzlich gehen wir in userer begleitenden Beratung itereativ und inkrementel vor - im bessten Sinne agil. So sichern wir eine hohe Kundenorientierung und eine hohe Motivation aller Beteiligten.

Auch wenn man meint, die Organisation schon gut zu kennen: erst, wenn die Organisation einem neuen Impuls ausgesetzt wird, erfährt man, wie sie mit Blick auf den Change wirklich "tickt". Deshalb legen wir unsere Change-Arbeit grundsätzlich iterativ und beteiligungsorientiert an, um die Rückmeldungen aus der Organisation so gut wie nur möglich zu verarbeiten und das Vorgehen anzupassen. Ob wir dabei an der einen Stelle beschleunigen können, an anderer Stelle verlangsamen sollten, vielleicht einen Konflikt bearbeiten, weitere stakeholder einbeziehen oder einen bestimmten Themenaspekt vertiefen müssen - das wird man dann sehen. 

Change-Kompetenz aufzubauen bedeutet in der Regel auch den Erwerb eines neuen skill sets. Es gibt zwar gute und allgemein gültige Aussagen zum "überfachlichen" skill set, das zukunftsfähige Mitarbeiter haben müssen - aber am Ende wird vor Ort auf der work flow Ebene entschieden, was wirklich wichtig und jetzt dran ist. Und wie dann auch immer das neue fachliche und überfachliche skill set aussieht - es muss durch ein entsprechendes mind set begleitet und abgesichert sein. Die Wechselwirkung zwischen Tätigkeit - skill set - und mind set im Blick zu haben ist auch Aufgabe der Führungskraft. Deren Umsetzungskompetenz (Volition) ist ein entscheidender Schlüssel. Gerade weil wir hier von Change-Management reden: die Führungskräfte aller Ebenen spielen eine entscheidende Rolle. Auch als "Kulturschaffende" des Unternehmens.

Deshalb bieten wir den Führungskräften gerade im Change:

• Prozessreflektion und Prozessberatung
• Training und Qualifikation rund um das Thema Change, Transformation und Volition
• Coaching 
• und Krisenintervention.

Selbstverständlich sowohl im analogen als auch im online-setting. Oder einer Mischung aus Beidem - eben hybrid.