1. Zusammenarbeit und Teamentwicklung: worum geht es?
Im Kern geht es darum, dass bestimmte Führungsaufgaben stärker als bisher durch mehr Selbststeuerung auf die Mitarbeiter- und Teamebene verlagert werden. Entscheidend sind hier Collaborationsplattformen, die die Wertschöpfungsketten transparenter und die Expertise der Mitarbeiter und Teams betonen. Im agilen Projektmanagement wir dies bereits erfolgreich praktiziert.
Ein wesentliches Element dabei ist die konsequente Orientierung an Zielen und Ergebnissen für den Kunden - auf welche Weise diese Ergebnisse erzielt werden, bleibt dem Team in seinem Selbstmanagement überlassen.
Das Versprechen dieses Ansatzes ist - neben einer konsequenten Kundenorientierung - die größeren Freiheitsgrade für die Mitarbeiter und der Teams, eine größere Motivation, mehr Kreativität und Innovationspotential - und auch mehr Bindung der Mitarbeiter.
Zugleich muss eingeräumt werden, dass diese Art der Arbeit nicht Jedermanns Sache ist. Mag es für einige Mitarbeiter:innen und Teams wie eine Art "Befreiung" erlebt weren, verlieren anderen Mitarbeiteer:innen den Boden unter den Füßen und es entwickelt sich nicht selten eine destruktive Gruppendynamik.
Hier sind dann wieder einmal die Führungskräfte und HR gefordert.
2. Worauf es jetzt ankommt
Collaborationsplattformen wie TEAMS oder auch Lernplattformen wie Workademy sollen einen erheblichen Beitrag zur Performance der Teams beitragen - so lautet das Verprechen. Also ist doch zunächst zu klären, was es dazu im Unternehmen bereits gibt - und insbesondere zu reflektieren, wie es genutzt wird und was dies für die Entwicklung der Zusammenarbeit und des Miteinanders bedeutet.
Auch auf der shop floor Ebene ist die Zusammenarbeit immer mehr von der Digitalisierung geprägt. Die Mensch-Maschine-Interaktion in der Produktion ist in “Lernfabriken” zu bestaunen und hat vielfältig schon länger Einzug in Materialfluss, Produktion und Logistik gefunden. Auch hier bieten sich Refletionen dazu an, was bereits gut läuft, wo es noch hakt und mit was als Nächstes zu rechnen ist.
Es kommt jetzt also darauf an, die sich aus der Digitalisierung heraus entwickelte neue Qualität der Zusammenarbeit bewusst zu reflektieren und behutsam wie entschlossen zugleich weiter zu entwickeln. Das gilt insbesondere mit Blick auf die Merkmale erfolgreicher Teamarbeit und der damit verbundenen Gruppendynamik.
3. Was wir für Sie tun können
...haben wir zu unserer Freude viel Solidarität und Teamspirit in den Teams beobachten können. Es gibt beeindruckende Berichte aus den Unternehmen dazu. Das gilt es als "lessons learned" bewusst zu sichern und als Potential der Organisation zu verorten.
...und es ist offensichtlich, wie groß der Druck auf die Unternehmen tatsächlich ist. Dieser Druck wird auf der Teamebene und in der Zusammenarbeit nicht ohne Wirkung bleiben - und es ist ein besonderes Maß an Flexibilität bis hin zur Kurzarbeit gefordert. Hier hilft eine klare Führung, gute Reflektion und Unterstützung von HR, um Perspektiven aufzuzeigen.
... zwischen Vorwärtsstürmern und Zögerlichen wird überdeutlich. Das bleibt nicht ohne Spannungen, die immer dann aufgegriffen werden müssen, wenn das Team diese nicht selbst lösen kann. Führungskäfte und HR müssen entsprechend sensibel auf Signale eingehen.
... der Automatisierung und Collaboration erfordern Aushandelsprozesse, um die unterschiedlichen Bedarfe der Mitarbeiter und die des Unternehmens zu balancieren.
... gerade durch die digitalen Möglichkeiten schnell neue Vernetzungen und neue Netzwerke jenseits der üblichen Abteilungsgrenzen. Es gibt dabei Gewinner und Verlierer. Die damit verbundenen Lern- und Anpassungsleistungen müssen reflektiert und unterstützt werden.
....der neuen Qualität der Zusammenarbeit werden sich neue Hierarchien herausbilden – jenseits der formalen Strukturen. Auch hier gilt: es gibt Gewinner und Verlierer – und Lern- und Anpassungsleistungen sind zwingend notwendig.
... dass hierarchisch orientierte und selbstgesteuerte Zusammenarbeit je nach Funktionalität nebeneinander lebt und ihre Berechtigung hat. One fits all gibt es auch hier nicht. Damit müssen Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich in beiden Welten bewegen müssen, leben lernen – und ihren Handlungsspielraum im Sinne einer "Beidhändigkeit" entsprechend erweitern.