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Veröffentlicht in Leistungsspektrum.

Nachhaltig Wirtschaften

Spurwechsel: Nachhaltig Wirtschaften 

1. Nachhaltig Wirtschaften - um was geht es?

Nachhaltig Wirtschaften meint, als Unternehmen bzw. Organisation sozial und ökologisch verantwortlich zu handeln. Und meint damit auch: gerade dadurch wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben und sich in tubulenten Umbruchzeiten immer wieder am Markt zu behaupten.  

Diese Transformation hin zum Nachhaltigen Wirtschaften ist ein "Jahrhundertprojekt für Wirtschaft und Gesellschaft und eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe", wie es kürzlich in einer Erklärung der Stiftung Klimawirtschaft auf den Punkt gebracht wurde.

Dafür sind auch Ordnungskriterien und Ordnungssysteme wichtig, um Transparenz und Orientierung für ein Unternehmen selbst herzustellen, um Vergleiche zwischen Unternehmen zu ermöglichen und damit insbesondere Geldgebern eine Entscheidungshilfe zu geben. Das ist auf den ersten Blick lästig - birgt jedoch viel Potential für ein langfristig erfolgreiches Handeln des Unternehmens am Markt: durch eine entsprechende Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, der Prozesslandschaft der Einübung von future skills.

Mit Blick auf die Ordnungssystem und Regularien sind schon jetzt von besonderer Bedeutung: 

  • 17 SDG´s
  • Lieferkettensorgfaltspflichtgesetz (Lieferkettengesetz)
  • CSRD / ESRS
  • ESG
  • DNK und VSME - wird Anfang 2025 in einer aktuellen Fassung vorliegen 
  • ...und eine ISO Norm, die sich auf die 17 SDG´s bezieht, ist auch schon in Vorbereitung.

Und auch in diesem Sinne sollte nicht unerwähnt bleiben: wir brauchen "…einen Transformations- und Energiekonsens aller demokratischer Parteien, mehr staatliche und private Investitionen in die Klimaneutralität und einen sozialverträglichen Hochlauf grüner Märkte" - wie es die Stiftung Klimawirtschaft fordert (https://klimawirtschaft.org/presse/pressemitteilungen/stiftung-klimawirtschaft-startet-appell-mit-ueber-50-unternehmen-transformation-und-demokratie-sichern).

Diesem Appell schließen wir uns mit Nachdruck an. 

Und weil wir fest davon überzeugt sind, dass das Thema Nachhaltig Wirtschaften als Querschnittsthema viel Potential für die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle unserer Kunden hat, ist es für uns in jüngster Zeit immer mehr zu einem Leitthema geworden.

2. Worauf es jetzt ankommt

  • Viele haben sich bereits auf den Weg gemacht

    Es gibt bereits viele Unternehmen, die sich sowohl intrinsisch motiviert als auch aufgrund der Regularien schon längst auf den Weg gemacht haben. Und zwar quer durch alle Branchen und quer durch alle Unternehmensgrößen. Wer sucht, findet beeindruckende Erfolgsgeschichten zur Transformation hin zum nachhaltigen Wirtschaften. Wahrscheinlich auch in Ihrer Branche. Siehe hier z.B. den Bundesverband Nachhaltige Wirtschaft (BNW).

  • Den Einstieg finden - und am Ball bleiben

    Gleichwohl: die große Menge der Unternehmen tut sich nach wie vor schwer, den Einstieg in ein Nachhaltigkeits-Management zu finden. Und dann auch noch konsequent am Ball zu bleiben. Die Gründe dafür sind so vielfältig wie es Unterschiede in Branchen, Regionen und Unternehmen gibt. In Befragungen dazu wird zwar immer wieder verwiesen auf "keine Zeit, kein Geld, kein Fachpersonal, kein know how - und dann noch diese Bürokratie" - uns scheint dies aber doch zu allgemein. Wir müssen genauer hinsehen. Machmal gibt es ja auch schon zarte Pflänzchen im Unternehmen, die bisher gar nicht unter "Nachhaltigkeit" verbucht wurden. Diese gilt es dann zu hegen und zum Wachsen zu bringen, hin zu einem ganzheitlichen Ansatz. Dabei spielt eine Rolle: die Entwickungsgeschichte des Unternehmens, deren Stärken, deren Kultur und deren Rahmenbedingungen am Markt. Manchmal hat es auch schon vielversprechende Initiativen zum Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen gegeben, die dann jedoch an Kraft verloren haben. Diese dann nochals auf den Prüfstand zu stellen, neu einzupassen und zu revitalisieren stärkt auch die Erfahrung "wir kriegen die PS auf die Straße". Denn eines ist klar: am Ende "erwischt" es uns alle - und alle werden Ihren Beitrag leisten müssen. Ob die gesellschaftlichen Erwartungen nun über die Kunden, die Finanzdienstleister, die Wirtschaftsprüfer oder die Lieferkette eingespielt werden, ist am Ende egal. Und wenn man den Umfragen glaubt: die Mehrheit der Unternehmen "will" ja "eigentlich" auch. 

  • Kooperationen - auch in und mit der Förderlandschaft

    Desto wichtiger ist es, die Erfahrungen, Kräfte und Ressourcen in der breiten Förderlandschaft zu bündeln und auszurichten, um die Unternehmen zu unterstützen sich auf den Weg zu machen und auch "dran" zu bleiben. Hierzu gibt es bereits ermutigende Kooperationen und Vernetzungen zwischen den diversen Mittelstand Digital Zentren, IHK´s, HwK´s, Wirtschaftsförderungen und Transfergesellschaften. Zum Beispiel in der Region Südwestfahlen - mit dem Transferverbund Südwestfahlen (sieheTransferverbund Südwestfalen (transferverbund-sw.de). Aber auch im nördlichen Ruhrgebiet passiert spannedes: siehe Millionen-Förderung | Stadt Bottrop. Auch wir bringen uns auf unterschiedlichste Weise in diese Förderlandschaft und Netzwerke ein. 

  • Projekte in der Praxis - vor Ort - unterstützen

    Jetzt geht es insbesondere darum, sich nicht nur allgemein zu informieren und erste Konzeptideen zu entwickeln: jetzt geht es darum eine belastbare Nachhaltigkeitsstrategie zu erarbeiten - und diese dann auch im Unternehmen umzusetzen. Und längerfristig am Thema dran zu bleiben. Die Transformation hin zum Nachhaltigen Wirtschaften ist ein Dauerlauf und eine längere "Lernreise", der uns noch lange beschäftigen wird - da braucht man einen langen Atem und das big picture fest im Blick. Dabei sind ganz sicher auch branchenspezifische Netzwerke und kollegiale Lernpartnerschaften nützlich.

3. Was wir für Sie tun können

  • Vorbemerkung

    Das Thema Nachhaltiges Wirtschaften ist komplex. Es wäre vollkommen vermessen und auch falsch, dieses Thema nur aus der Sicht der Wirtschaftspsychologie auszuloten. Deshalb: es geht seriös nur vernetzt und gemeinsam mit anderen kompetenten Kolleg:innen.

    Mit diesen Kolleg:innen sind wir nicht nur in der Hochschule für Exzellenz (HEX), in der visible Ruhr eg (vR) und im Berufsverband Deutscher Psychologi:innen (BDP) im ständigen Austausch, sondern pflegen auch den Schulterschluss mit den Mittelstand Digital Zentren (MDZ), den IHK´s, den HwK´s usw. .

    Wir als Wirtschaftspsycholog:in sehen unseren Beitrag insbesondere darin, Sie aus der Perspektive von Tranformations-Management und insbesondere aus der Perspektive von HR bzw. people and culture zu unterstützen.

    Im Rahmen von Nachhaltigkeitsleistungen der Organisation halten wir den Aspekt der "sozialen Nachhaltigkeit"  (das S in ESG) für ebensowichtig wie die Dimension E und G. Denn wir sind davon überzeugt, dass gerade in den diversen Wechselwirkungen eben auch mit der "sozialen Nachhaltigkeit" ein Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens liegt. 

  • Wenn Sie klären möchten, ob Sie überhaupt handeln müssen

    • Wir vermitteln Ihnen Basisinformationen rund um das Thema Nachhaltiges Wirtschaften
    • Wir klären mit Ihnen, in welcher Weise Ihr Geschäftsmodell und Ihre Prozesslandschaft vom Thema Nachhaltiges Wirtschaften kurz- und mittelfristig betroffen sein könnte
    • Wir klären mit Ihnen, ob und welche Handlungsbedarfe Sie grundsätzlich daraus für Ihr Geschäftsmodell und Ihre Prozesslandschaft ableiten - und welcher Nutzen damit für Ihr wirtschaftliches Handeln verbunden sein kann.

  • Wenn Sie Ihre Mitarbeitenden - oder speziell z.B. Nachhaltigkeitsbeauftrage - zum Thema Nachhaltigkeit qualifizieren möchten

    • Das Wissen im Netz rund um das Thema Nachhaltiges Wirtschaften ist groß und über die unterschiedlichsten Kanäle abrufbar - daran besteht also im Prinzip kein Mangel. Das gilt inzwischen auch zunehmend für branchenspezifische Daten. 
    • Je nach Lernbedarf unterstützen wir Sie dabei, aus der Vielfalt des schon verfügbaren Materials ein inhaltlich qualitativ hochwertiges und insbesondere für Sie passendes Angebot aufzubereiten - mit Blick auf solche future skills, die für Ihr Unternehmen erfolgskritisch sind.
    • Das gilt insbesondere auch für das die Ausarbeitung eines Lernsettings - es muss zu Ihrem Unternehmen und zu Ihrer Lernkultur passen.
    • Am Ende sollen die Mitarbeitenden einen individuellen Lernweg gehen können - und das soweit wie möglich "on the job" und "on demand".
    • Wir können auch gemeinsam mit den Kolleg:innen von der HEX für Sie eine unternehmensspezifisch "Akademie" konzipieren, aufbauen, befüllen und managen. Dazu gehört auch der Erwerb von europaweit anerkannten Zertifikaten.  
    • Nochmals: es ist uns wichtig, dass sich Ihre Mitarbeiter:innen je nach Informations- und Lernbedarf und je nach Zeitbudget ihren individuellen Lernplan zusammenstellen und ihren idividuellen Lernweg gehen können. Hierfür kozipieren wir individuelle Lernbausteine, die je nach Bedarf abrufbar sind. Und natürlich in der Kombination online / in Präsenz / vor Ort.
    • Gut wäre, wenn sich der Lernbedarf Ihrer Mitarbeiter mit einem praktischen Projekt in Ihrem Unternehmen verknüpfen ließe - auch dazu beraten und begleiten wir Sie gerne.
    • Im Prinzip verstehen wir uns in diesem Zusammenhang als Lerncoaches, die Ihre Mitarbeiter:innen auf deren Lernweg anleiten und begleiten.
    • Als sinnvoll erachten wir auch Lerntandems oder Lerngruppen, die sich innerhalb Ihres Unternehmens finden - oder auch über mehrere Unternehmen hinweg. Auch diese begleiten wir aus unserer Rolle als Team- und Lerncoach heraus.

  • Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen starten und sich praktisch auf den Weg machen wollen

    • Wir unterstützen Sie dabei, entsprechende Projekte beteiligungsorientiert, zielorientiert und umsetzungsorientiert aufzusetzen. In diesem Zusammenhang sind wir Transformations- und Change - Berater; mit einem starken Bezug zum hypriden Projektmanagement.
    • Wenn Sie spezielle technologische Fragestellungen haben, stellen wir gerne Kontakte zu  Experten aus unseren Netzwerken her.
    • Wir unterstützen Sie mit unseren IT Experten aus unserem Netzwerk dabei, die für eine Nachhaltigkeitsberichterstattung notwendigen Daten zu beschaffen, zu verknüpfen und aufzubereiten.
    • Wir unterstützen Sie mit unseren Experten aus unserem Netzwerk dabei, die Fördermöglichkeiten für Ihre Projekte abzuklopfen.
    • Gerne unterstützen wir Sie dabei, sich mit anderen Unternehmen zu ihren Projekten auszutauschen und vielleicht sogar zu Lerntandems zu vernetzen, um Erfahrungen auszutauschen und sich im besten kollegialen Sinne gegenseitig zu unterstützen. Denn nach unserer Überzeugung findet Lernen am besten vor Ort, mit Lernpartner und "on demand" statt. 

Haben wir Ihr Interesse geweckt? 

Wir freuen uns auf Sie - und auf Ihre Themen!

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Gesundheit

1. Unsere Absprungbasis

Von Arbeit ganz krank - oder sich gesund arbeiten?

Dieses Spannungsfeld ruft im Rahmen von NEW WORK, dem demograpischen Wandel und den objektiven Freiheitsgraden der Arbeitnehmer:innen ein sehr breites Themenfeld auf. 

Jenseits der klassischen Themen wie Betriebliches Gesundheitsmanagement, Betriebliche Gesundheitsförderung, Rückkehrgespräche und Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung geht es uns hier mehr darum, das zum Thema zu machen, was Jeder und Jede persönlich für sich tun kann.

Ganz im Sinne von Selbst-Sorge. Oder besser: Selbst-Fürsorge. Es geht darum, einfach gut mit sich selbst umzugehen.

Dennn schließlich wollen wir doch möglichst lange gesund leben. Und genau dafür kann Jeder und Jede etwas tun! Und am besten ist, man fängt früh damit an.

Und natürlich: wenn Sie Fragen rund um die Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung haben, stellen wir gerne den Kontakt zu kompetenten Kolleg:inen her, die sich auf dieses Thema spezialisiert haben. 

 

 

2. Worauf es uns ankommt

Oft es es doch so: "eigentlich" wissen wir, was uns gut tut - und was nicht. Mehr Bewegung - anderes Ernährungsverhalten - einfach mal zur Ruhe kommen: wir wissen doch Bescheid! Und jedes Jahr aufs Neue nehmen wir uns Sylvester so viel vor...

Das Problem: das Wissen dann auch lebendig werden zu lassen und in praktisches Handeln umzusetzen. Also das, was uns nicht gut tut, zu verlernen - und neue Verhaltensmuster eizuüben.  

Genau hier setzen wir an. Und bieten zu den Themen Ernährung, Entspannung und Bewegung Impuse, Anleitung, Beratung und Begleitung einen Rahmen, der Ihnen hilft, die Spur zu wechseln.   

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3. Was wir konkret anbieten

  • Fasten-Wandern auf Sylt

    Termine in 2025: siehe auf der homepage Freyberg-gesundheit.de

     

    Buchungen über Fastenhaus Werner auf Sylt: www.fastenwandern-sylt.de

     

  • Ernährungsberatung

    Was wir anbieten: siehe homepage freyberg-gesundheit.de

  • Entspannung

    Was wir anbieten: siehe homepage freyberg-gesundheit.de

Haben wir Ihr Interesse geweckt? 

Wir freuen uns auf Sie - und auf Ihre Themen!

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NewWork

New Work - die Zukunft der Arbeit

1. Die Zukunft der Arbeit - worum geht es?

Klar ist: die Zukuft der Arbeit ist digital. Und muss dem Anspruch der Nachhaltigkeit genügen.

Wenn wir uns die aktuelle Diskussion zur Zukunft der Arbeit vergegenwärtigen, bewerten wir diese innzwischen als "verunglückt" - zumindest unbefriedigend. 

Noch vor wenigen Jahren war es eindeutiger: da gab es nur Frithjof Bergmann mit seinem wirtschafts-gesellschafts-kritischen Ansatz; den man leicht als "Utopie" abtun konnte.

Heute ist NEW WORK zu einem Container-Begriff mutiert. Unter dem wird nun alles subsumiert, was wir schon seit über 20 Jahren unter Humanisierung der Arbeit und INQA bzw. im Rahmen der Personal- und OrganisationsEntwicklung diskutieren. Somit: viel alter Wein in neuen Schläuchen. 

Gleichwohl: was früher richtig war, muss heute nicht falsch sein. Es bleibt also grundsätzlich richtig, sich z.B. mit Vertrauenskultur, Lernkultur, Teamkultur, Führungskultur und Büroarchitektur vertiefend zu beschäftigen.

So weit - so gut. 

Das Spezifische an der Zukunft der Arbeit ist nach unserer Sicht in der aktuellen Diskussion aber nicht (mehr) genügend im Focus. Und das sind - ganz schlicht - die neuen Informations- und Kommunikations-Technologien; also die Digitalisierung und KI. Und das auch in Bezug zur Nachhaltigkeit. Es ist eben nicht nur einfach Technik oder ein tool - sondern es geht um eine ganz neue Art des Lernens und der Zusammenarbeit. Und mit der neuen Technik werden immer Rollen, Aufgabenzuschnitte, skills und letztlich Geschäftsmodelle auf den Prüfstand gestellt. Somit winnd wir dann bei dem Thema Transformation und Change.

Hervorheben möchten wir die Wechselwirkung zwischen Digitalisierung / Ki und  Decarbonisierung / Nachhaltigkeit. Wir haben es also mit einer Zwillings-Transformation zu tun.

Und schließlich - aktuell besonders drängend: der demograpische Wandel und der Fachkräftemangel, der nochmals eine ganz eigene Note in die Diskussion um die Zukunft der Arbeit einbringt.

Also genug zu bedenken und genug zu tun, wenn es um NEW WORK geht! 

Und was ist nun mit Frithjof Bergmann? Wir sehen in "dörflich" geprägten Regionen z.B. hier am südlichen Rand des Ruhrgebietes interessante Entwicklungen, die wir ohne große Mühe mit Grundgedanken von Frithjof Bergmann in Verbindung bringen können. Aber für ein industriell geprägtes Bundesland wie z.B. NRW als Ganzes? Da sind wir doch ziemlich weit weg von Frithjof. 

Nun: wer weiss, wohin der Weg uns noch führt. Die Diskussion um die 4-Tage Woche wirft ein weiteres Schlaglicht darauf, das uns noch viele interessante Diskussionen ins Haus stehen. 

2. Worauf kommt es jetzt an?

Wir meinen: die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sollten (wieder) ins rechte Licht gerückt werden. Um deren Wirkmacht zu erkunden und damit verantwortungsvoll umzugehen. 

Wir erleben am "eigenen Leibe", wie sich unser persönliches Lernmanagement, unsere Kommunikation und unsere Zusammenarbeit - gerade auch mit Kunden - durch die Technologien verändert. TEAMS, OneNote, Kurznotizen, diverse digitale Whiteboards mit diversen Templates zu z.B. Kanban oder canvas; oder auch die gesamte Kommunikation hin zum Markt: das bedeutet täglich im "NeuLand" unterwegs zu sein!!

Und damit sind wir beim Punkt: alle bisherigen Ansätze rund um Wissensmanagement, Zusammenarbeit, Führung und generell der Kulturarbeit müssen unter dem Aspekt der aktuellen Interaktions- und Kommunikationstechnologien neu interpretiert und vor Ort neu ausbuchstabiert werden. 

Das ist nicht gerade ein Sonntagsspaziergang. Wer jedoch eine gewisse digitale Affinität hat, wird schnell Lust auf mehr bekommen.

Und wenn sich der Erwartungs-Druck vom Markt, von den Kunden und der Gesellsschaft als Ganzes eh mehr in Richtung Digitalisierung und Nachhaltigkeit verstärkt - womit zu rechnen ist - ja dann muss man auch; ob man nun will oder nicht. 

So sind vielschichtige Anpassungs- und Lernleistungen auf der personalen Ebene wie auf der organisationalen Eben zu initiieren und zu intensivieren. Rollen, Aufgabezuschnitte und insbesondere digitale skills: alles ist in Bewegung. Und durch ChatGPT / KI kommt noch ein ganz neuer Schwung hinzu.

Wie war das noch gleich? Lebenlanges Lernen - richtig; ist eine Grundkomponente unserer Existenz. 

3. Was wir für Sie tun können

  • Für ein gleiches Verständnis sorgen

    Hierzu bereiten wir das Thema gemäß der aktuellen Diskussion auf, erläutern die Geschichte und die Wurzeln des Begriffes und stellen den zentralen Kern der Zukuft der Arbeit heraus.

  • Absprungbasis klären

    Die meisten Unternehmen sind ja schon unterwegs zu diesem Thema; sei es durch Corona provoziert oder weil das Thema Digitalisierung schon lännger auf der Agenda des Unternehmens steht.

    Jetzt geht es also darum genauer hinzuschauen: wo genau steht das Unternehmen auf seinem Weg in die Zukunft der Arbeit?

    Dafür können wir Interviews oder Klärungs-Workshops mit ausgewählten stakeholdern durchführen oder auch in ausgewählten Abteilungen den Status erheben unnd reviews durchführen.

    Ob es sich dabei um den Einkauf, die Produktion, den Vertrieb oder die Verwaltung handelt, ist zunächst unerheblich. Die Zukuft der Arbeit wird überall Einzug halten.

    Ein möglicher benchmark ist das NEW WORK Barometer, das jedes Jahr erneut durchgeführt wird und die Trends in dieser Diskussion aufzeigt. 

     

  • Konzeption erstellen

    Ausgehend vom erhobenen Status: was könnten die nächsten Schritte sein auf der Reise hin zu NEW WORK? Hier konzipieren wir eine Diskussionsvorlage, die wir dann mit den Stakeholdern (den Betroffenen) interativ und inkrementel weiterentwicklen. 

    Und natürlich: uns ist schon klar, das diese Konzeption für den Produktionsbereich anders ausfällt als für den Vertriebs- oder Verwaltungsbereich. 

  • Umsetzen - und in der Anwendung weiter entwickeln

    Ganz im Sinne von inkrementel, interativ und Selbststeuerung der Bereiche "testen" wir dann gemeinsam die Konzeption auf Praxistauglichkeit. Um sie dann ausgehend von den Erfahrungen gemeinsam weiter zu entwickeln.

    So gesehen verstehen wir uns als Teil einer "Lerngemeinschaft", die den weiteren Prozess durch Impulse, Qualifikation, Moderation und Reflektion begleitet.

    Damit der Schwung erhalten bleibt, die Motivation gestärkt wird und am Ende eine verbesserte Effizienz und Effektivität sichtbar wird.

    Und wir damit einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit und Resilienz der Unternehmen leisten.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? 

Wir freuen uns auf Sie - und auf Ihre Themen!

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Change und Transformation

1. Change und Transformation - um was geht es?

Digitalisierung, Decarbonisierung von Wirtschaft und Gesellschaft, Sprung-Innovationen - es kommt einiges auf die Unternehmen zu.  Und um zukunftsfähig und resilient zu bleiben, muss man sich "drehen", Anpassungs- und Transformations-Leistungen erbringen. Das gilt sowohl für Organisationen als Ganzes - als auch für deren Mitarbeiter:innen. 

Hier kommt Change-Management ins Spiel. Change-Management  hat den Anspruch, Wandel in Organisationen aktiv zu gestalten und zu begleiten - das ist das Versprechen. 

Ganz unabhängig davon, ob es sich um große oder kleine Change-Bedarfe handelt: schlussendlich geht es auch darum, neue Verhaltensmuster einzuüben, begleitet durch einen mentalen Musterwechsel. Das bezieht sich sowohl für die personale Ebene – als auch für die organisationale Ebene. 

Ein gelungenes Change-Management hat viele Mütter und Väter: in erster Linie sind hier jedoch die Führungskräfte und HR gefragt und gefordert.

2. Worauf es jetzt ankommt

  • Nicht erst seit gestern

    Über die Jahre hat sich zu Change-Management ein ansehnliches Spektrum von Ansätzen, Formaten und Werkzeugen entwickelt - vielfältige Erfahrungen liegen zu Change-Projekten vor. Und vielfach sind “Erfolgsfaktoren” beschrieben.

    Und abhängig vom Bedarf des jeweiligen Unternemens und der spezifischen Unternehmenskultur hat jedes Unternehmen hat "seine" ganz eigenen Erfahrungen mit Change-Arbeit gemacht. 

    Diese Erfahrungen gilt es nochmals bewusst zu reflektieren und das "Lernpotential" daraus für das Unternehmen und die aktuellen Change-Bedarfe freizulegen.  Zum Beispiel über "Erfolgsstorys", best praxtices" und "wertschätzende Befragungen".  

  • Was ist anders seit Corona?

    Wir haben eine steile Lernkurve mit Blick auf digitales Prozessmanagement, cloudcomputing, remote work, Selbstorganisation und Selbstverantwortung hingelegt: Collaboration, Lernen und Kommunikationsprozesse sind auf Plattformen und in Apps verlagert worden.

    Und da sich diese Plattformen immer weiter entwickeln und immer mehr möglich wird, wird die horizontale wie auch die vertikale Kommunkation in digitaler Form immer wichtiger. Silo-Denken, Einzelkämpfertum und Führen nach Gutsherrenart ist dann immer schwerer durchzuhalten. Im besten Falle werden Entscheidungen transparenter und es wird offener mit Macht umgegangen.

    Change-Management lebt von Kommunikation - von einer Kommunikations-Architektur: das war schon immer so.  Und da die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien das Unternehmen immer weiter durchdringen,  wird sich dies auch in der Change- und Transformationsarbeit abbilden. 

    Information udn Kommunikation kann im Rahmen von Change-Arbeit damit ganz anders angelegt werden. 

  • Change ist immer!

    Wir kennen das ja schon vom KVP und aus dem lean - Ansatz: Change ist schon lange nicht mehr nach den 3 Phasen von Kurt Lewin angelegt. 

    Jetzt wird es aber noch herausfordender: Sprung-Innovationen, die Ungleichzeitikeit von Entwicklungen, das Aushalten von Mehrdeutigkeit, die neuen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, die Ansätze und Werkzeuge aus dem agilen Projektmanagemt, die Entwicklungsmöglichkeiten von den Rändern der Organisation und aus den Experimentierräumen usw. macht Change allgegenwärtig...undüberall! 

    Somit "denken" wir Change heute anders - und das hat Konsequenzen für Rollen, Aufgaben und Skills der Beteiligten Fach- und Führugnskräfte und Teams. 

     

3. Wie wir diese Herausforderung anpacken

  • In einer ersten Klärungsphase

    In einer ersten Klärungsphase loten wir aus, um was es Ihnen geht. Möchten Sie einen neuen Change-Impuls anlegen, einen Experimentierraum öffnen oder vielleicht ein in sich abgegrenztes Projekt starten? Oder möchten Sie einem schon laufenden Change-Initiative neues Leben einhauchen und revitalisieren? Oder möchten Sie ein Review machen, um in der Endphase eines Projektes möglichst viel für die Organisation lernen zu können? Gerne bringen wir hier auch das CANVAS Modell ein, um für Orientierung zu sorgen und den Blick für das Ganze zu behalten.

    Allein diese erste Reflektionsphase kann bereits für viel Klarheit sorgen - und schon oft ein starker Impuls, um focussiert ins Handeln zu kommen. 

  • Den richtigen Einstieg finden

    Hier geht es darum, die bisherigen Erfahrungen der Organisation mit Change-Projekten zu erkunden und Erfolgsgeschichten zu entdecken. Daraus lassen sich dann die für diese Organisation spezifischen Erfolgsfaktoren ableiten, um z.B. ein Change-Impuls neu zu initiieren oder ein laufendes Projekt wieder zu verlebendigen. 

    Nützlich kann hier auch eine Kraftfeldanalyse sein, um die Stakeholder in den Blick zu nehmen, die es zu gewinnen und zu "aktivieren" gilt.  

    Insgesamt entwickeln wir daraus dann gemeisam das für diese Organisation passende Vorgehen und den entsprechenden Instrumentenmix ab.

    Grundsätzlich gehen wir in userer begleitenden Beratung itereativ und inkrementel vor - im bessten Sinne agil. So sichern wir eine hohe Kundenorientierung und eine hohe Motivation aller Beteiligten.

  • Die Mühen der Ebene

    Auch wenn man meint, die Organisation schon gut zu kennen: erst, wenn die Organisation einem neuen Impuls ausgesetzt wird, erfährt man, wie sie mit Blick auf den Change wirklich "tickt". Deshalb legen wir unsere Change-Arbeit grundsätzlich iterativ und beteiligungsorientiert an, um die Rückmeldungen aus der Organisation so gut wie nur möglich zu verarbeiten und das Vorgehen anzupassen. Ob wir dabei an der einen Stelle beschleunigen können, an anderer Stelle verlangsamen sollten, vielleicht einen Konflikt bearbeiten, weitere stakeholder einbeziehen oder einen bestimmten Themenaspekt vertiefen müssen - das wird man dann sehen. 

  • Neues skill set - neues mind set?

    Change-Kompetenz aufzubauen bedeutet in der Regel auch den Erwerb eines neuen skill sets. Es gibt zwar gute und allgemein gültige Aussagen zum "überfachlichen" skill set, das zukunftsfähige Mitarbeiter haben müssen - aber am Ende wird vor Ort auf der work flow Ebene entschieden, was wirklich wichtig und jetzt dran ist. Und wie dann auch immer das neue fachliche und überfachliche skill set aussieht - es muss durch ein entsprechendes mind set begleitet und abgesichert sein. Die Wechselwirkung zwischen Tätigkeit - skill set - und mind set im Blick zu haben ist auch Aufgabe der Führungskraft. Deren Umsetzungskompetenz (Volition) ist ein entscheidender Schlüssel. Gerade weil wir hier von Change-Management reden: die Führungskräfte aller Ebenen spielen eine entscheidende Rolle. Auch als "Kulturschaffende" des Unternehmens.

  • Worauf es uns besonders ankommt: Führung!

    Deshalb bieten wir den Führungskräften gerade im Change:

    • Prozessreflektion und Prozessberatung
    • Training und Qualifikation rund um das Thema Change, Transformation und Volition
    • Coaching 
    • und Krisenintervention.

    Selbstverständlich sowohl im analogen als auch im online-setting. Oder einer Mischung aus Beidem - eben hybrid.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? 

Wir freuen uns auf Sie - und auf Ihre Themen!

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HR-Transformation

HR-Transformation

1. HR-Transformation

Was digitalisierte Personalarbeit im Unternehmen bedeutet, buchstabiert der HR-Bereich federführend aus  – und treibt iterativ die Digitalisierung der Personalarbeit im Unternehmen voran. Zu allen administrativen, operativen und strategischen Kernaufgaben und Kernprozessen der Personalarbeit.

Bezugspunkt für die Personalarbeit bleibt der business case: wo steht das Unternehmen - und wohin will es sich entwickeln? Orientierung gibt hier nicht nur das CANVAS Modell, sondern auch ein Digitalisierungscheck auf der Grundlage der Betriebslandkarte.  

Wichtig dabei ist auch zu reflektieren, wie sich das dynamische Spannungsfeld zwischen dem Selbstverständnis der HR-Abteilung und der Zuschreibung der Organisation darstellt.

Am Ende findet so eine permanente Selbstvergewisserung und Optimierung von Personalarbeit im Unternehmen statt. 

2. Folgende Themenfelder werden vom HR-Bereich insbesondere adressiert:

  • Evolution der Zusammenarbeit

    • Der HR-Bereich ist Experte für die neue Qualität der Zusammenarbeit (Arbeit 4.0). Für die  shop floor und Büro-Ebene. Methodisch z.B.: lessons learned aus der Corona-Zeit und “wertschätzende Befragung” (AI) als Teamentwicklungsprozess.

  • Fachliche Qualifizierung

    • Der HR-Bereich als Methoden-Experte für hybride Lernprozesse und Lernorganisation (Lernen 4.0) und begleitet das fachliche Lernen auf allen Ebenen der Organisation und das insbesondere mit Blick auf den Lebenszyklus der Mitarbeiter:innen im Unternehmen: vom pro-boarding bis zum Ausscheiden der Mitarbeiter:innen aus dem Unternehmen.

  • Überfachliche Qualifikation

    • Neue Aufbau- und Ablauforganisationen im Sinne von “agil” erfordern ein höheres Maß an Selbstkompetenz.
    • Dies ist für Führungskräfte auch mit verändertem Steuerungsverhalten verbunden und erfordert von allen eine neue kommunikative Kompetenz.  
    • Der HR-Bereich als Experte für diese Themen organisiert und gestaltet hierzu hybride Lernprozesse.

  • Karriere, Entgeltstruktur, Compensation and Benefits (C&B)

    • Neu denken. Insbesondere mit Blick auf die Erwartungen der Generation x-y-z und zugleich mit Blick auf die Förderung einer funktionalen Kultur. Dies bleibt zentral im HR-Bereich verortet.

  • Recruiting, employer branding, retention und exit management

    Dies bleibt zentral im HR-Bereich verortet und wird auch weiterhin Ressourcen binden. Zugleich ist der HR-Bereich als Digitalexperte zu allen Fragen der Personalarbeit insbesondere auch hier gefordert, die Prozesse weiter zu entwickeln

3. Wie wir Sie unterstützen können:

  • Absprungbasis klären

    • Den Business Case klären. Die Zuschreibung der Stakeholder zu HR und das Selbstbild von HR klären - und vergemeinschaften: innerhalb von HR und zwischen HR und den Stakeholdern.

  • Digitalisierung

    • Welche Aufgaben und Prozesse der Personalarbeit sind bereits digital aufbereitet? Z.B. Recruiting, MSS und ESS, Personaleinsatzplanung, E-learning? Was kommt als Nächstes?

  • Aufgabenportfolio

    • Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung im Unternehmen und in der Personalarbeit selbst: mit welchen Verschiebungen im Aufgabenportfolio muss der HR-Bereich rechnen? Wohin geht die Reise?

  • Qualifikation

    • Welche Kompetenzen müssen die HR-Mitarbeiter aufbauen, um den veränderten Aufgaben des HR-Bereiches gerecht zu werden?

  • Zusammenarbeit

    • Das veränderte Aufgaben- und Anforderungsprofil ist auch eine Anfrage an eine neue Qualität der Zusammenarbeit: innerhalb von HR, mit anderen Bereichen, und mit Externen. Und: es ist auch eine Anfrage an eine veränderte Führung des HR-Bereiches. 

Gerne teilen wir unsere Erfahrungen und denken mit Ihnen über Ihre HR-Transformation nach - sprechen Sie uns an! Wir freuen uns auf Sie und den Austausch mit Ihnen!

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