1. Unsere Absprungbasis

2. Worauf es uns ankommt

3. Was wir konkret anbieten

• Fasten-Wandern auf Sylt

  Termine in 2023:

  • 07.10. bis 14.10.2023
  • 14.10. bis 21.10.2023

   

  Termine in 2024:

  • 09.03. bis 16.03.2024
  • 16.03. bis 23.03.2024
  • 13.04. bis 20.04.2024
  • 20.04. bis 27.04.2024
  • 05.10. bis 12.10.2024
  • 12.10. bis 19.10.2024

  Buchungen über Fastenhaus Werner auf Sylt: www.fastenwandern-sylt.de

   

• Ernährungsberatung

  Was wir anbieten

• Entspannung

  Was wir anbieten

New Work - die Zukunft der Arbeit

1. Die Zukunft der Arbeit - worum geht es?

2. Worauf kommt es jetzt an?

3. Was wir für Sie tun können

• Für ein gleiches Verständnis sorgen

  Hierzu bereiten wir das Thema gemäß der aktuellen Diskussion auf, erläutern die Geschichte und die Wurzeln des Begriffes und stellen den zentralen Kern der Zukuft der Arbeit heraus.

• Absprungbasis klären

  Die meisten Unternehmen sind ja schon unterwegs zu diesem Thema; sei es durch Corona provoziert oder weil das Thema Digitalisierung schon lännger auf der Agenda des Unternehmens steht.

  Jetzt geht es also darum genauer hinzuschauen: wo genau steht das Unternehmen auf seinem Weg in die Zukunft der Arbeit?

  Dafür können wir Interviews oder Klärungs-Workshops mit ausgewählten stakeholdern durchführen oder auch in ausgewählten Abteilungen den Status erheben unnd reviews durchführen.

  Ob es sich dabei um den Einkauf, die Produktion, den Vertrieb oder die Verwaltung handelt, ist zunächst unerheblich. Die Zukuft der Arbeit wird überall Einzug halten.

  Ein möglicher benchmark ist das NEW WORK Barometer, das jedes Jahr erneut durchgeführt wird und die Trends in dieser Diskussion aufzeigt. 

   

• Konzeption erstellen

  Ausgehend vom erhobenen Status: was könnten die nächsten Schritte sein auf der Reise hin zu NEW WORK? Hier konzipieren wir eine Diskussionsvorlage, die wir dann mit den Stakeholdern (den Betroffenen) interativ und inkrementel weiterentwicklen. 

  Und natürlich: uns ist schon klar, das diese Konzeption für den Produktionsbereich anders ausfällt als für den Vertriebs- oder Verwaltungsbereich. 

• Umsetzen - und in der Anwendung weiter entwickeln

  Ganz im Sinne von inkrementel, interativ und Selbststeuerung der Bereiche "testen" wir dann gemeinsam die Konzeption auf Praxistauglichkeit. Um sie dann ausgehend von den Erfahrungen gemeinsam weiter zu entwickeln.

  So gesehen verstehen wir uns als Teil einer "Lerngemeinschaft", die den weiteren Prozess durch Impulse, Qualifikation, Moderation und Reflektion begleitet.

  Damit der Schwung erhalten bleibt, die Motivation gestärkt wird und am Ende eine verbesserte Effizienz und Effektivität sichtbar wird.

  Und wir damit einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit und Resilienz der Unternehmen leisten.

Change und Transformation

1. Change und Transformation - um was geht es?

2. Worauf es jetzt ankommt

• Nicht erst seit gestern

  Über die Jahre hat sich zu Change-Management ein ansehnliches Spektrum von Ansätzen, Formaten und Werkzeugen entwickelt - vielfältige Erfahrungen liegen zu Change-Projekten vor. Und vielfach sind “Erfolgsfaktoren” beschrieben.

  Und abhängig vom Bedarf des jeweiligen Unternemens und der spezifischen Unternehmenskultur hat jedes Unternehmen hat "seine" ganz eigenen Erfahrungen mit Change-Arbeit gemacht. 

  Diese Erfahrungen gilt es nochmals bewusst zu reflektieren und das "Lernpotential" daraus für das Unternehmen und die aktuellen Change-Bedarfe freizulegen.  Zum Beispiel über "Erfolgsstorys", best praxtices" und "wertschätzende Befragungen".  

• Was ist anders seit Corona?

  Wir haben eine steile Lernkurve mit Blick auf digitales Prozessmanagement, cloudcomputing, remote work, Selbstorganisation und Selbstverantwortung hingelegt: Collaboration, Lernen und Kommunikationsprozesse sind auf Plattformen und in Apps verlagert worden.

  Und da sich diese Plattformen immer weiter entwickeln und immer mehr möglich wird, wird die horizontale wie auch die vertikale Kommunkation in digitaler Form immer wichtiger. Silo-Denken, Einzelkämpfertum und Führen nach Gutsherrenart ist dann immer schwerer durchzuhalten. Im besten Falle werden Entscheidungen transparenter und es wird offener mit Macht umgegangen.

  Change-Management lebt von Kommunikation - von einer Kommunikations-Architektur: das war schon immer so.  Und da die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien das Unternehmen immer weiter durchdringen,  wird sich dies auch in der Change- und Transformationsarbeit abbilden. 

  Information udn Kommunikation kann im Rahmen von Change-Arbeit damit ganz anders angelegt werden. 

• Change ist immer!

  Wir kenne das ja schon vom KVP und aus dem lean - Ansatz: Change ist schon lange nicht mehr nach den 3 Phasen von Kurt Lewin angelegt. 

  Jetzt wird es aber noch herausfordender: Sprung-Innovationen, die Ungleichzeitikeit von Entwicklungen, das Aushalten von Mehrdeutigkeit, die neuen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, die Ansätze und Werkzeuge aus dem agilen Projektmanagemt, die Entwicklungsmöglichkeiten von den Rändern der Organisation und aus den Experimentierräumen usw. macht Change allgegenwärtig...undüberall! 

  Somit "denken" wir Change heute anders - und das hat Konsequenzen für Rollen, Aufgaben und Skills der Beteiligten Fach- und Führugnskräfte und Teams. 

   

3. Wie wir diese Herausforderung anpacken

• In einer ersten Klärungsphase

  In einer ersten Klärungsphase loten wir aus, um was es Ihnen geht. Möchten Sie einen neuen Change-Impuls anlegen, einen Experimentierraum öffnen oder vielleicht ein in sich abgegrenztes Projekt starten? Oder möchten Sie einem schon laufenden Change-Initiative neues Leben einhauchen und revitalisieren? Oder möchten Sie ein Review machen, um in der Endphase eines Projektes möglichst viel für die Organisation lernen zu können? Gerne bringen wir hier auch das CANVAS Modell ein, um für Orientierung zu sorgen und den Blick für das Ganze zu behalten.

  Allein diese erste Reflektionsphase kann bereits für viel Klarheit sorgen - und schon oft ein starker Impuls, um focussiert ins Handeln zu kommen. 

• Den richtigen Einstieg finden

  Hier geht es darum, die bisherigen Erfahrungen der Organisation mit Change-Projekten zu erkunden und Erfolgsgeschichten zu entdecken. Daraus lassen sich dann die für diese Organisation spezifischen Erfolgsfaktoren ableiten, um z.B. ein Change-Impuls neu zu initiieren oder ein laufendes Projekt wieder zu verlebendigen. 

  Nützlich kann hier auch eine Kraftfeldanalyse sein, um die Stakeholder in den Blick zu nehmen, die es zu gewinnen und zu "aktivieren" gilt.  

  Insgesamt entwickeln wir daraus dann gemeisam das für diese Organisation passende Vorgehen und den entsprechenden Instrumentenmix ab.

  Grundsätzlich gehen wir in userer begleitenden Beratung itereativ und inkrementel vor - im bessten Sinne agil. So sichern wir eine hohe Kundenorientierung und eine hohe Motivation aller Beteiligten.

• Die Mühen der Ebene

  Auch wenn man meint, die Organisation schon gut zu kennen: erst, wenn die Organisation einem neuen Impuls ausgesetzt wird, erfährt man, wie sie mit Blick auf den Change wirklich "tickt". Deshalb legen wir unsere Change-Arbeit grundsätzlich iterativ und beteiligungsorientiert an, um die Rückmeldungen aus der Organisation so gut wie nur möglich zu verarbeiten und das Vorgehen anzupassen. Ob wir dabei an der einen Stelle beschleunigen können, an anderer Stelle verlangsamen sollten, vielleicht einen Konflikt bearbeiten, weitere stakeholder einbeziehen oder einen bestimmten Themenaspekt vertiefen müssen - das wird man dann sehen. 

• Neues skill set - neues mind set?

  Change-Kompetenz aufzubauen bedeutet in der Regel auch den Erwerb eines neuen skill sets. Es gibt zwar gute und allgemein gültige Aussagen zum "überfachlichen" skill set, das zukunftsfähige Mitarbeiter haben müssen - aber am Ende wird vor Ort auf der work flow Ebene entschieden, was wirklich wichtig und jetzt dran ist. Und wie dann auch immer das neue fachliche und überfachliche skill set aussieht - es muss durch ein entsprechendes mind set begleitet und abgesichert sein. Die Wechselwirkung zwischen Tätigkeit - skill set - und mind set im Blick zu haben ist auch Aufgabe der Führungskraft. Deren Umsetzungskompetenz (Volition) ist ein entscheidender Schlüssel. Gerade weil wir hier von Change-Management reden: die Führungskräfte aller Ebenen spielen eine entscheidende Rolle. Auch als "Kulturschaffende" des Unternehmens.

• Worauf es uns besonders ankommt: Führung!

  Deshalb bieten wir den Führungskräften gerade im Change:

  • Prozessreflektion und Prozessberatung
  • Training und Qualifikation rund um das Thema Change, Transformation und Volition
  • Coaching 
  • und Krisenintervention.

  Selbstverständlich sowohl im analogen als auch im online-setting. Oder einer Mischung aus Beidem - eben hybrid.

HR-Transformation

1. HR-Transformation

2. Folgende Themenfelder werden vom HR-Bereich insbesondere adressiert:

• Evolution der Zusammenarbeit

  • Der HR-Bereich ist Experte für die neue Qualität der Zusammenarbeit (Arbeit 4.0). Für die  shop floor und Büro-Ebene. Methodisch z.B.: lessons learned aus der Corona-Zeit und “wertschätzende Befragung” (AI) als Teamentwicklungsprozess.

• Fachliche Qualifizierung

  • Der HR-Bereich als Methoden-Experte für hybride Lernprozesse und Lernorganisation (Lernen 4.0) und begleitet das fachliche Lernen auf allen Ebenen der Organisation und das insbesondere mit Blick auf den Lebenszyklus der Mitarbeiter:innen im Unternehmen: vom pro-boarding bis zum Ausscheiden der Mitarbeiter:innen aus dem Unternehmen.

• Überfachliche Qualifikation

  • Neue Aufbau- und Ablauforganisationen im Sinne von “agil” erfordern ein höheres Maß an Selbstkompetenz.
  • Dies ist für Führungskräfte auch mit verändertem Steuerungsverhalten verbunden und erfordert von allen eine neue kommunikative Kompetenz.  
  • Der HR-Bereich als Experte für diese Themen organisiert und gestaltet hierzu hybride Lernprozesse.

• Karriere, Entgeltstruktur, Compensation and Benefits (C&B)

  • Neu denken. Insbesondere mit Blick auf die Erwartungen der Generation x-y-z und zugleich mit Blick auf die Förderung einer funktionalen Kultur. Dies bleibt zentral im HR-Bereich verortet.

• Recruiting, employer branding, retention und exit management

  Dies bleibt zentral im HR-Bereich verortet und wird auch weiterhin Ressourcen binden. Zugleich ist der HR-Bereich als Digitalexperte zu allen Fragen der Personalarbeit insbesondere auch hier gefordert, die Prozesse weiter zu entwickeln

3. Wie wir Sie unterstützen können:

• Absprungbasis klären

  • Den Business Case klären. Die Zuschreibung der Stakeholder zu HR und das Selbstbild von HR klären - und vergemeinschaften: innerhalb von HR und zwischen HR und den Stakeholdern.

• Digitalisierung

  • Welche Aufgaben und Prozesse der Personalarbeit sind bereits digital aufbereitet? Z.B. Recruiting, MSS und ESS, Personaleinsatzplanung, E-learning? Was kommt als Nächstes?

• Aufgabenportfolio

  • Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung im Unternehmen und in der Personalarbeit selbst: mit welchen Verschiebungen im Aufgabenportfolio muss der HR-Bereich rechnen? Wohin geht die Reise?

• Qualifikation

  • Welche Kompetenzen müssen die HR-Mitarbeiter aufbauen, um den veränderten Aufgaben des HR-Bereiches gerecht zu werden?

• Zusammenarbeit

  • Das veränderte Aufgaben- und Anforderungsprofil ist auch eine Anfrage an eine neue Qualität der Zusammenarbeit: innerhalb von HR, mit anderen Bereichen, und mit Externen. Und: es ist auch eine Anfrage an eine veränderte Führung des HR-Bereiches.