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Impulse für ein Lern- und Wissensmanagement

Impulse für ein Lern- und Wissensmanagement

Hier gehen wir folgender Frage nach: wie können wir implizites Wissen sichern?

  • Dazu gehört zunächst, überhaupt die zentralen Wissensträger zu z. B. Produkt, Prozess, Markt, Organisation usw. zu identifizieren.
  • Dann geht es darum, insbesondere das implizite Wissenverfügbar und damit explizit zu machen.
  • Hier bieten sich bewährte Instrumente an: Prozessanalyse, Interviews, Erstellung von Wissenslandkarten, Auswertung von Erfolgsgeschichten und -projekten, Mentoring usw. ...
  • In der Regel hat HR hier eine konzeptionell führende Rolle.

Wie kann dieses Wissen für die Mitarbeiter einfach zugänglich gemacht werden?

  • Natürlich denken wir hier an digitalisierte Dokumentensysteme bzw. ein WIKI - System.
  • Dazu gibt es eine große geradezu verwirrende Anzahl von Softwarelösungen auf dem Markt – und es bedarf einer sogfältigen Auswahl anhand eines Kriterienkatalogs: was genau soll es für uns leisten? Was passt zu unseren Anforderungen?
  • Aber bereits das Arbeiten auf einer Collaborationsplattform kann helfen. Oftmals ist hier bereits ein Dokumentenmanagement und eine WIKI-Funktion enthalten.
  • Die Auswahl einer geeigneten software bzw. Plattform ist dann die gemeinsame Aufgabe von Fachbereich, HR und IT.

Und was ist noch nötig?

  • Gerade ein modernes Projektmanagement hat die Frage nach kooperativer Lernkultur und Führung neu gestellt und für Rollenflexibilität gesorgt.
  • Durch die Corona-Krise haben Kollaborationsplattformen Hochkonjunktur – und Selbststeuerung, Selbstverantwortung, kooperatives Lernen und Zusammenarbeit auf Augenhöhe werden noch selbstverständlicher.

Also alles in Butter? 

Nicht ganz: denn einerseits muss das Erreichte kultiviert, verbreitet und weiter verbessert werden; und andererseits zeigt sich in der Corona-Krise leider auch überdeutlich, welche Unternehmen und Unternehmensbereiche eben auch noch nicht auf diesem Weg sind.Für diese Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche ist jetzt wohl eine gute Zeit, nochmals sorgfältigzu prüfen, wie ein Lern-und Wissensmanagement aussehen könnten, dass dem Unternehmen bzw. dem Bereich die Kompetenzen der Zukunft sichert.

 

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Grundzüge der Digitalen Psychologie

Grundzüge der Digitalen Psychologie

Mir ist kürzlich das Buch von Maren Metzt und Birgit Spies über den Weg gelaufen - und ich finde die Überlegungen zumindest sehr interessant. Ich werde dem Thema (als Arbeits- und Wirtschaftspsychologe) natürlich und auf jeden Fall nachgehen.

Zwecks schneller Orientierung haben die Autoren eine Zusammenfassung der 4 Kapitel veröffentlicht - die ich hier als appetizer gerne wiedergebe.

Kapitel 1. Einleitung - Zusammenfassung
Längst bezeichnet der Begriff „digital“ nicht mehr im ursprünglichen Verständnis das technisch Digitale. Aus „1“ und „0“ zur Kodierung für die Übertragung von Informationen ist seit den 2010er Jahren ein Synonym geworden, das die Anwendung digitaler Technologien im privaten, wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Bereich umfasst. Nach Sühlmann-Faul (2019) ist die Digitalisierung eine Transformation, die umfassend und gesellschaftsweit ist und weit mehr bedeutet als die Nutzung von Computern oder die Vernetzung von Menschen.
Maren Metz, Birgit Spies

Kapitel 2. Die Psychologie und das Digitale - Zusammenfassung
Die Wurzeln der Psychologie reichen weit in die Geschichte zurück. Das Fachgebiet in seinem Selbstverständnis war und ist immer wieder vielen Veränderungen unterworfen. Jetzt scheint die Psychologie einmal mehr aufgefordert, alle ihre Erkenntnisse und ihr Wissen in den Dienst der Gesellschaft zu stellen.
Maren Metz, Birgit Spies

Kapitel 3. Entwicklungs- und Forschungsstand - Zusammenfassung
Wie könnte nun ein erstes Gedankengerüst der Digitalen Psychologie aussehen? Systemische Anpassungsleistungen, die Komplexität digitaler Räume, die Forschung zur Künstlichen Intelligenz, Logik, Denken und Mensch-Maschine-Interaktionen – dies sind einige Themen, die es zu betrachten lohnt.
Maren Metz, Birgit Spies

Kapitel 4. Ausblick: Zukunft und Entwicklung der Digitalen Psychologie - Zusammenfassung
Es geht nicht mehr um die Frage ob, sondern wie wir mit der fortschreitenden Digitalisierung umgehen und wie sich Psycholog*innen hier positionieren werden. Es wird individuelle, wirtschaftliche und gesellschaftliche Verbesserungen, aber auch „digitale Klüfte“ geben. Wo Neuerungen und Verbesserungen im digitalen Raum entstehen, gilt es auch, Dinge kritisch zu betrachten.
Maren Metz, Birgit Spies

Quelle: Digitale Psychologie. Einordnung, Arbeits- und Forschungsfelder. Autorinnen: Maren Metz, Birgit Spies

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Auf dem Weg in die VOPA+ Welt?

Auf dem Weg in die VOPA + Welt?

VOPA wird als Rüstzeug für die VUCA-Fliehkräfte gehandelt. Wir erinnern uns: VUCA = Volatilität / Flüchtigkeit - Ungewissheit – Komplexität - Ambiguität / Mehrdeutigkeit.

VOPA nun steht für

  • Vernetzung
  • Offenheit
  • Partizipation
  • Agilität.

Und dann gibt es da noch VOPA+. Wie VOPA insgesamt geht auch das + auf Dr. Willms Buhse zurück. Dabei steht das + für Vertrauen – und wird von als Basis eines an VOPA orientierten Führungsstils angesehen.

Diese 4 + Überschriften werden mit folgenden Stichworten unterfüttert:

  • permanente Investition in eine Kultur des Vertrauens – durch ein Set vertrauensbildender Maßnahmen;
  • permanente Investition in eine Kultur der Eigenverantwortung und des autonomen Arbeitens;
  • konsequente Orientierung an Zielen, Zwischenzielen und deren Erreichung (Volition);
  • selbst transparent kommunizieren – vorbildlich handeln - und transparente Kommunikation ermöglichen;
  • Wissenstransfer konsequent leben – fordern – und fördern;
  • Stärkung einer Lern-, Fehler- und feedback-Kultur
  • Zusammenarbeit stärken: innerhalb des Teams, aber auch team- und bereichsübergreifend (Collaboration, remote work);
  • technische Möglichkeiten schaffen, um transparente Kommunikation, Wissenstransfer, Lernen und Collaboration zu ermöglichen und zu provozieren;
  • räumlichen Möglichkeiten schaffen, um transparente Kommunikation, Collaboration usw. zu ermöglichen und zu provozieren. Dafür gibt es inzwischen beeindruckende Beispiele: z.B. Microsoft München oder auch OTTO Aber auch die shared office / co  working  spaces bieten gutes Anschauungsmaterial.

Was hier noch auf den ersten Blick noch nicht Eingang gefunden hat, ist Purpose - ein zugegeben etwas schwammiger Begriff:

  • Aber meist und zunehmend ist hier von Sinnhaftigkeit die Rede: welchen Sinn findet der Mensch in seinem Tun?
  • Und mit Blick auf die Unternehmen: welchen “höheren” Zweck verfolgt ein Unternehmen?

Am Ende dieses kurzen Rittes über die VOPA-Welt kommt mir doch sehr vieles aus der Diskussion um NEW WORK bekannt vor.

Das macht es aber nicht weniger diskussionswürdig.

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Führen in der neuen Welt der Arbeit

Führen in der neuen Welt der Arbeit

Hier geht es um Führungsaufgaben und Kompetenzen - nicht nur mit Blick auf das, was etwas unscharf als NEW WORK umschrieben wird. Dabei sind viele Aussagen zu guter Führung vertraut - wie an der Auflistung unten leicht erkennnbar ist. Was jetzt ansteht ist die Reflektion und Neu-Interpretation dieser "Gewissheiten" unter dem Aspekt der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien - und diese Geschichte steht erst in Grundzügen.  Und wird vor Ort geschrieben und ausbuchstabiert. 

Hier jedoch zunächst die schon vertrauten "Gewissheiten", die uns nur allzu leicht über die Lippen kommen.

Die Leitlinien zum Thema Führung bleiben Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität.

Und  nun die top 17, die zwar leicht gesagt und gefordert sind, deren Umsetzung aber kein Sonntagsspaziergang ist.  Und erst recht nicht, wenn hier die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien ins Spiel kommen.

  1. Vertrauenskultur aufbauen – den eigenen Kontrollimpuls kontrollieren und ständig in diese Vertrauenskultur investieren.
  2. Kultur der Eigenverantwortung und des autonomen Arbeitens aufbauen – und permanent lebendig halten.
  3. Den purpose im Blick haben und den Mitarbeitern dazu eine "Geschichte" (neudeutsch story line) anbieten und im Dialog "vergemeinschaften" können.
  4. Konsequente Orientierung an Zielen, Zwischenzielen und deren Erreichung (Volition).  
  5. Volitionskompetenz: die Energie und den Willen, die Umsetzung von Zielen voranzutreiben und den Umsetzungsprozess zu gestalten. Dabei den Spagat von top down und bottom up gestalten wollen.
  6. Beteiligungskultur bei sich selbst und den eigenen Mitarbeitern einüben und festigen. Siehe hierzu auch Volitionskompetenz.
  7. Fehler- und Lernkultur aufbauen - auch bei sich selbst; insbesondere umgehen können mit “Scheitern” bei sich selbst und bei Anderen (erfolgreich vorwärts scheitern).
  8. Wissenstransfer und das Teilen von Wissen konsequent leben – fordern – und fördern. Digitale tools für das eigene Lernen nutzen können.
  9. Resilienz: also die Fähigkeit, sich selbst und Andere „an den Haaren aus dem Sumpf zu ziehen“ und aufzurichten (Krone richten nicht vergessen). Hierzu gehört insbesondere auch die Kompetenz, mit den eigenen Empfindungen und den Empfindungen der Mitarbeiter gerade in Krisensituation und im Change gut umgehen zu können.
  10. Digitalkompetenz: den Blick für das Digitalisierungspotential der Prozesse erkennen - und die Digitalisierung der Prozesse vorantreiben: für den Prozess relevante Datennester / Datenquellen kennen, aufbereiten (lassen), vernetzen und dann auch für strategische oder personalrelevante Fragestellungen "lesen" können.
  11. Selbst digitale Werkzeuge kennen und vorbildlich nutzen können - remote arbeiten.
  12. Technische Voraussetzungen schaffen, um transparente Kommunikation, Wissenstransfer, Lernen und Collaboration zu ermöglichen und zu “provozieren”.
  13. Selbst transparent kommunizieren – vorbildlich handeln - und transparente Kommunikation ermöglichen.
  14. Zusammenarbeit stärken: innerhalb des Teams, aber auch team- und bereichsübergreifend (Collaboration, remote work).
  15. Führen und geführt werden in flachen Hierarchien: also nach "oben" und nach "unten" - und sich dabei horizontal vernetzen: Silo-Denken überwinden.
  16. Führen von virtuellen Teams - Aufbau von hybrider Teamarbeit - asyncrones Lernen und Arbeiten auf Plattformen ermöglichen und einüben.
  17. Räumlichen Möglichkeiten schaffen, um transparente Kommunikation, Collaboration usw. zu ermöglichen und zu “provozieren”. Dafür gibt es inzwischen beeindruckende Beispiele: z.B. Microsoft München oder auch OTTO Hamburg. Aber auch die shared office / co working spaces bieten gutes Anschauungsmaterial.

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